Процесс ведения проекта приобрел самодостаточность, чтобы выйти в качестве полноценной профессии. О сложности данного вида деятельности, и проблемах руководителя проекта на различных этапах рассказал на восьмом межрегиональном хакатоне «RinHack».
В наше время процесс ведения проекта приобрел самодостаточность в полной мере, чтобы выйти в качестве полноценной профессии на рынке труда. Под этим термином скрывается множество аспектов кропотливой работы и выстроенной методом проб и ошибок системы. Так в чем же заключается сложность данного вида деятельности, и какие проблемы могут встать перед руководителем проекта на различных этапах жизнедеятельности проекта?
На эти вопросы подробно ответил руководитель проектов компании «Рубикон» Александр Наливайко в рамках восьмого межрегионального хакатона «RinHack». Мероприятие проходило в апреле 2024 года при организации Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). На встрече поднимались вопросы информационной безопасности, искусственного интеллекта, импортозамещения и больших данных, а также рассматривались вопросы касательно управления ИТ-проектами.
Оглавление
P3.express: люди, проекты, продукты
A02. Назначить менеджера проекта
A03. Назначить ключевых членов команды
A05. Определить ожидаемые результаты
A06. Определить риски и запланировать меры реагирования
A07. Провести ревью запуска проекта
B01.Обновить и детализировать планы
B02. Провести ежемесячное ревью
C01. Оценить и зафиксировать прогресс
C02. Реагировать на отклонения
C03. Провести еженедельную встречу
C04. Направить фокусированную коммуникацию
D01. Управлять рисками, проблемами и запросами на изменения
D02. Принять результаты работы
E01 — Оценить удовлетворенность стейкхолдеров
E02. Извлечь уроки и запланировать улучшения
E03. Направить фокусированную коммуникацию
F02 — Оценить удовлетворённость стейкхолдеров
F03. Сделать ревью этапа закрытия
F04 — Заархивировать проектную документацию
F05. Отметить окончание проекта!
F06. Направить фокусированную коммуникацию
G01. Оценить полученные выгоды
G03. Направить фокусированную коммуникацию
Почему возникают проблемы
Рисунок 1. Проект прошел мимо радаров
Многим знакома ситуация, когда в рамках неформальной беседы коллега обращается к вам за помощью. Не зафиксировав задачу должным образом с четкими сроками и конкретными пунктами выполнения задачи, мы откладываем проект до «лучших времен». Спустя время выясняется, что дедлайны наступили, а по факту никаких работ по задаче не было выполнено.
Рисунок 2. Проект потерялся в текучке
Также бывает ситуация, когда руководитель проекта получает задачу, но не может приступить к ее выполнению, так как параллельно на него сваливается еще череда других задач. Зона ответственности у менеджера может быть весьма широкой, либо ее границы сильно размыты. Большое количество задач развеивает внимание исполнителя, что приводит к тому, что проект теряется в бесконечной череде параллельных задач. В результате дедлайны могу быть сорваны, что всегда ведет к негативным последствиям.
Рисунок 3. Проблемы в реализации проекта
В лучшем случае менеджер включит «режим супергероя» и взвалит на себя всю работу, «туша пожары» за счет переработок и ценой получения «порции стресса». Как правило, в таком режиме специалист не сможет работать долго, и на смену продуктивности приходит профессиональное выгорание и проблемы со здоровьем.
Рисунок 4. Менеджер включает «режим супергероя»
Почему это происходит? Часто под «задачей» скрывается полноценный проект, что требует принципиально других сроков или бюджетов. Также может быть ситуация, что в компании не выстроена четкая система ведения проектов, либо ей не следуют должным образом.
Для решения подобных проблем необходимо выбрать подходящую систему и придерживаться ее основных принципов.
Какой подход выбрать
Существует несколько подходов по ведению проектов.
PMBOK представляет собой свод знаний по управлению проектами, в котором содержатся методики, подходы, инструменты и техники, необходимые для эффективного выполнения проекта. Выпускает PMI — Институт управления проектами.
PRINCE2 представляет собой структурированный метод управления проектами, одобренный правительством Великобритании в качестве стандарта управления проектами в социальной сфере. Методология PRINCE2 включает в себя подходы к менеджменту, контролю и организации проектов.
AGILE – это целая философия, которая объединяет семейство разных подходов и инструментов. Agile пропагандирует гибкий подход к созданию продукта. Одни из наиболее популярных методов: Scrum, Kanban, Бережливое производство (Lean), Экстремальное программирование (XP). Несмотря на то что Agile был придуман программистами для программистов, но эта философия отлично подошла и другим профессиям.
P3.express – это упрощенная, минималистичная и практичная система управления проектами. Ее легко изучить и легко использовать. P3.express взял лучшие черты из фундаментальных и гибких методов, попытавшись преодолеть многие их недостатки. Система бесплатна и открыта, с лицензией Creative Commons.
Лично мне очень понравилась система P3.express за счет своей минималистичности и универсальности. Сейчас расскажу подробнее.
P3.express: люди, проекты, продукты
Рисунок 5. Этапы реализации проекта по P3.express
P3.express заботится о людях, которые реализуют проекты, для получения результатов.
Данная система представляет собой цикличный процесс подхода к ведению проекта, состоящий из 7 этапов, включающих в себя всего 33 шага. Фреймворк достаточно гибкий и универсальный, позволяет адаптировать себя к любой сфере деятельности, исключать некоторые пункты, либо добавлять какие-то методики из других систем управления проектом.
В работе используются всего 4 документа:
03. Реестр последующих действий
Этап 1. Запуск проекта
Рисунок 6. P3.express. Этап 1. Запуск проекта
Данный этап представляет собой подготовку и состоит из 10 шагов. Подготовка необходима для того, чтобы не пропустить в работу проект, который не является рентабельным для компании, либо который команда не сможет реализовать в силу различных причин. Также на данном этапе можно спланировать план действий и заложить необходимые ресурсы на реализацию.
А01. Назначить спонсора
Первым шагом выбирается спонсор. Спонсором является заинтересованное лицо, достаточно уполномоченное, чтобы «продвигать» интересы проекта, выставлять необходимый приоритет на его реализацию. Важно, чтобы спонсор не занимал дополнительную роль в рабочей группе. Его задача – «обеспечение проекта необходимыми ресурсами и обеспечение группы комфортными условиями для достижения поставленной цели». Важно понимать, что спонсор заинтересован в проекте сейчас и в дальнейшей перспективе. Иногда возникают ситуации, когда руководитель компании занимает данную роль и в какой-то момент теряет интерес к проекту, самодистанцируется, что по итогу приводит к негативным последствиям.
A02. Назначить менеджера проекта
Уже спонсор выбирает менеджера проекта. Это основной «двигатель» проекта, который заинтересован в его успешной реализации. Он же в дальнейшем и формирует остальную команду и координирует проект. Про то, что руководитель проекта не должен в себе совмещать другие роли писал ранее в другой статье.
A03. Назначить ключевых членов команды
На данном этапе формируется рабочая группа, которая включает в себя:
– Менеджер(ы) проекта.
– Тимлид (если команда занимается разработкой).
– Менеджеры проекта со стороны заказчика.
– Техническая команда.
Желательно, чтобы в роли менеджера проекта не выступали директора компаний, так как они выполняют множество организационных ролей, которые будут отвлекать от проекта.
Команда проекта не ограничивается этими категориями участников. Например, не стоит пренебрегать такой ролью как консультант — это человек, который может не принимать непосредственное участие в проекте, но делиться своим опытом реализации аналогичных проектов.
A04. Описать проект
На данном шаге проводятся планерки рабочих групп, заполняется резюме проекта. Здесь важно определиться с целью проекта и выстроить ожидания по выгодам от него. Для резюме может не хватать какой-то информации. Стоит сфокусироваться на том, что есть в данный момент, а остальное добавить в документ по ходу проекта.
Рисунок 7. Пример резюме проекта
A05. Определить ожидаемые результаты
При обсуждении ожидаемых результатов можно добавить короткие тезисы с описанием результатов. Это позволит сформировать четкое представление по каждому из них. Результаты заносятся в карту результатов, которую можно менять в процессе, добавляя новые элементы, составляя между ними связи.
Карта результатов может повлиять на конечный вид резюме проекта.
Рисунок 8. Пример карты результатов проекта
A06. Определить риски и запланировать меры реагирования
На данном этапе необходимо провести встречу ключевых участников группы и предположить, какие риски могут возникать в процессе реализации проекта. Также необходимо проработать пути их устранения. Данная информация размещается в реестре последующих действий.
Разумнее продумать пути решения в случае возникновения рисков заранее, нежели решать проблемы в момент ее появления.
Рисунок 9. Пример реестра последующих действий
A07. Провести ревью запуска проекта
Подготовительный этап подходит к концу, и следует обратиться к другому менеджеру с просьбой оценить проведенные действия. Результат заносится в реестр Здоровья проекта.
В случае низкой оценки следует заложить больше времени на подготовительный этап и продумать все шаги более подробно. Также следует проанализировать ошибки, которые привели к низкой оценке и устранить их в дальнейших шагах.
A08. Решить «Go/No-go»
На данном этапе вся информация передается спонсору, и именно он принимает решение по запуску проекта. В случае, когда проект запланирован для внешнего заказчика, окончательно решение принимает он на основе предоставленного предложения.
Важно к этому шагу отнестись серьезно, ведь не каждый проект стоит запускать в работу. Это особенно актуально, когда в компании есть выделенный отдел продаж, задача которого привлечь новых заказчиков и проекты, но не все из них могут быть ценны для организации при детальном анализе.
A09. Провести стартовую встречу проекта
Если принято решение запускать проект, необходимо собрать рабочую команду. Цель встречи заключается в том, чтобы все участники смогли познакомиться друг с другом, а также подробно разобрать предстоящий проект.
Встречу можно проводить в неформальной обстановке, чтобы создать приятную атмосферу.
A10.Направить фокусированную коммуникацию
Необходимо оповестить всех участников проекта о старте. В некоторых случаях стоит сделать общую рассылку сотрудникам компании, сообщить о причинах принятия решения работать над проектом и ожидаемых выгодах от него.
Целью шага является сплочение всех сотрудников вокруг единой цели. Каждый работник должен осознавать свою принадлежность к общему процессу. Описание выгод проекта способствует тому, что все, кого коснется проект, понимают зачем это делается и не противостоят внедрению изменений. Противники нового всегда находятся, но грамотный подход позволяет их минимизировать.
Этап 2. Планирование цикла
Рисунок 10. P3.express. Этап 2. Планирование цикла
Данный этап проводится в начале каждого цикла и позволяет определить, все ли действия совершаются верно, определить ошибки для их дальнейшего устранения, а также определиться, следует ли продолжать работу над проектом.
B01.Обновить и детализировать планы
На данном шаге проводятся рабочие встречи, составляется план на предстоящий месяц, а также назначается ответственный за результат по каждой из задач.
Высокоуровневые планы, сформированные на подготовительном этапе недостаточно детализированы, чтобы было четкое понимание по их достижению, поэтому составляются месячные планы, которые более детализированы и конкретны.
P3.express не ограничивает выбор периода планирования. Цикл может быть любой удобной вам продолжительностью. Лично мне, отлично подходит месяц.
B02. Провести ежемесячное ревью
Рекомендуется привлечь к процессу другого проджект-менеджера, чтобы получить объективную оценку деятельности «со стороны». В случае низкой оценки необходимо вернуться назад и проработать этапы еще раз. Результаты заносятся в реестр Здоровья проекта.
Поиск коллеги для обсуждения проекта может иногда озадачить. В небольших компаниях не так много менеджеров, но это не проблема. Всегда есть друзья и знакомые из других компаний. Не обязательно раскрывать всю суть проекта (соглашение о неразглашении конфиденциальной информации важно соблюдать), но даже обсуждение в обезличенном виде принесет пользу вам и вашему проекту.
B03. Решить «Go/No-Go»
Решение о продолжении проекта является важным шагом, так как иногда могут возникнуть ситуации, при которых проект потеряет свою актуальность по ряду причин и будет мешать реализации других более приоритетных задач.
В случае принятия решения об остановке проекта, необходимо запустить процесс закрытия и перейти к проведению постпроектного цикла.
B04. Провести стартовую встречу цикла
Необходимо провести стартовую встречу, чтобы проинформировать участников о предстоящих задачах.
B05. Направить фокусированную коммуникацию
После проведения всех мероприятий необходимо разослать информацию о дальнейших действиях всем причастным, с указанием ожидаемых результатов цикла. Важно, чтобы все члены команды были заинтересованы в общем успехе и не ограничивались собственной зоной ответственности.
Открытая коммуникация может быть реализована совершенно разными способами. Электронная почта, сообщения в рабочем чате или пост в блоге компании. Главное – это донести информацию до целевой аудитории.
Этап 3. Еженедельные действия
Рисунок 11. P3.express. Этап 3. Еженедельные действия
Данный цикл обновляется каждую неделю и ориентирован на подробную оценку промежуточных результатов. Может, например, длиться неделю.
C01. Оценить и зафиксировать прогресс
Необходимо проводить фиксацию достигнутых результатов и проводить сравнение с поставленными целями. Важно составлять прогнозы, закрепляя их в отчетах. Следует убедиться, что формат составленного документ подходит для всех участников проекта.
C02. Реагировать на отклонения
В случае выявления отклонения результата от намеченных целей, необходимо произвести корректировки, чтобы вернуться к намеченному графику. В случае невозможности устранения проблемы следует согласовать со спонсором пересмотр целей. Результаты фиксируются в резюме проекта.
C03. Провести еженедельную встречу
На данном шаге следует проводить еженедельные встречи. Здесь обсуждаются планы на предстоящий цикл, оцениваются риски, а также выявляются работы, которые могут перетечь на следующий цикл. Объемы подобных работ не должны возрастать, поэтому задачи следует выполнять в срок.
C04. Направить фокусированную коммуникацию
И снова открытая коммуникация! После проведения встречи необходимо отправить участникам группы информацию о запланированных задачах и рисках, которые могут возникнуть на данном этапе, а также о методах их устранения.
Целью шага является определение общей цели и устранения разногласий между задачами или группами участников.
Этап 4. Ежедневные действия
Рисунок 12. P3.express. Этап 4. Ежедневные действия
Данный цикл совершается ежедневно.
D01. Управлять рисками, проблемами и запросами на изменения
Главной задачей является выявление рисков и фиксации их в реестре последующих действий. Для каждого риска назначается ответственное лицо, которое будет планировать меры по устранению или недопущению подобных ситуаций.
Важно поддерживать постоянную коммуникацию со всеми участниками проекта. Если требуется помощь, можно собрать рабочую группу для обсуждения. Также к данным вопросам можно привлекать спонсора.
Стоит отметить, что риск – это не всегда плохо. Могут быть как положительные риски, так и отрицательные.
Положительные (позитивные риски) – это риски, влекущие за собой возможность улучшить продукт, сократить сроки работ, снизить их стоимость, а также повысить качество. Позитивные риски могут заключаться в случайных событиях. Например, стоимость или длительность работ получилась меньше ожидаемой.
Отрицательные (негативные риски) – это риски, которые могут привести к негативным последствиям. Например, изменить в худшую сторону результаты работ, увеличить сроки реализации или стоимость.
D02. Принять результаты работы
На данном шаге предусматривается приемка результатов задач. Работы выполняются регулярно, поэтому необходимо своевременно их закрывать. Ключевые задачи согласовываются со спонсором и заказчиком.
Незакрытые задачи могут накапливаться, формируя предпосылки для новых рисков и отклонений от намеченных целей. Следует своевременно закрывать выполненные задачи, а после этого переходить к новым.
Этап 5. Закрытие цикла
Рисунок 13. P3.express. Этап 5. Закрытие цикла
Данный цикл совершается в конце каждого месяца, чтобы подвести итоги и подготовиться к предстоящему этапу.
E01. Оценить удовлетворенность стейкхолдеров
Здесь проводится опрос всех участников группы на предмет удовлетворенности проделанной работы. Его результаты фиксируются в реестре «Здоровья проекта».
Удовлетворенность спонсора и заказчика как правило все оценивают, но важно учесть оценку и исполнителей, так как их настроение напрямую влияет на результаты реализации проекта.
E02. Извлечь уроки и запланировать улучшения
После опроса проводится встреча рабочей группы, чтобы применить знания, полученные в результате анализа возникших ошибок, а также назначить ответственных для запланированных задач. Все результаты фиксируются в «Реестре последующих действий».
Главной целью этапа является планирование улучшений на основе полученных данных. Планирование необходимо проводить коллективно, чтобы выработать наиболее эффективную стратегию работы.
E03. Направить фокусированную коммуникацию
Не забываем про открытую коммуникацию. Рассылаем информацию всем участникам о достигнутых результатах, целях проекта и благодарности за проделанную работу. Это обратит внимание на общем результате, отвлечь от собственных задач. Данный этап должен сплотить коллектив вокруг общей задачи.
Этап 6. Закрытие проекта
Рисунок 14. P3.express. Этап 6. Закрытие проекта
Данный этап совершается при завершении работы над проектом или, когда принято решение по его отмене.
F01. Передать продукт
При завершении проекта необходимо передать его Заказчику. Для этого нужно определить конкретное лицо или группу лиц, которые его принимают.
Принимающие лица должны быть представителями пользователей системы. Иначе может сложиться неприятная ситуация, когда результат (например, информационная система) будет принята одним подразделением, а работать будет с ним другое. Так даже самый топовый продукт может потерять свою ценность.
Если проект закрывается на условиях проведения дополнительных задач после этого, то проект можно передать в отдел поддержки со стороны Исполнителя с соответствующими задачами.
F02. Оценить удовлетворённость стейкхолдеров
Далее отправляется опросник на предмет удовлетворенности проектом всем участникам команды. Здесь важно выявить мнение о проекте в целом, а не по отдельному этапу.
Сейчас главное получить информацию для дальнейшего анализа, а не выполнение каких-либо активных действий на основании нее.
F03. Сделать ревью этапа закрытия
Необходимо попросить стороннюю оценку со стороны другого менеджера проекта. Это позволит объективно проанализировать качество проделанной работы. Все результаты фиксируются в реестре «Здоровья проекта». Низкие оценки позволят пересмотреть подход к некоторым процессам и оптимизировать стратегию для будущих работ.
Целью этапа является выявление, готов ли на самом деле проект к сдаче, а также корректировка стратегии реализации проектов с последующим улучшением качества.
F04. Заархивировать проектную документацию
Далее необходимо все документы проекта поместить в архив. Доступ к нему должны иметь все авторизованные пользователи, чтобы воспользоваться результатами работы, а не придумывать те или иные процессы заново.
Данный шаг позволяет оптимизировать будущие процессы, а также сформировать базу знаний.
F05. Отметить окончание проекта!
Завершенный проект следует отметить. Выполнение одного проекта за другим повлечет за собой выгорание команды.
Причем, не обязательно отмечать это праздником или корпоративом. У разных людей разные потребности: кому-то важно хорошенько оторваться после интенсивной работы, а кому-то наоборот — хочется провести дополнительные выходные с семьей. На мой взгляд, стоит с уважением относиться к предпочтениям команды.
F06. Направить фокусированную коммуникацию
И снова открытая коммуникация. В заключение всем сотрудникам компании отправляется сообщение о закрытии проекта. Следует поблагодарить участников команды, а также проинформировать всех сотрудников о достигнутых результатах, показывая на личном примере, каких целей компания может достигнуть.
Этап 7. После проекта
Рисунок 15. P3.express. Этап 7. После проекта
Данный этап может выполняться уже гораздо позже после завершения проекта. Например, через месяц или больше. Возможно возвращаться к нему раз в полгода. Здесь необходимо выявить выгоды от реализации проекта, а также проработать стратегию на увеличение ее в будущем. Ответственный за это – спонсор проекта, работа руководителя проекта закончилась на прошлом этапе.
G01. Оценить полученные выгоды
Спонсор, или другое уполномоченное лицо, должен посчитать как запланированные выгоды, так и неожиданные выгоды, отметить негативные последствия. Данный этап позволяет понять, насколько реалистичные цели ставятся перед участниками команды, а также найти пути по увеличению выгод (например, прибыли компании).
Последствия стоит оценивать, так как они не всегда очевидны. Например, проект по автоматизации со всех сторон положительный: повышение доходов и сокращение расходов компании, увеличение скорости и эффективности работы сотрудников. Однако, есть и обратная сторона – возможное сокращение рабочих мест. Этот вопрос потребует дополнительной проработки со стороны кадровой службы.
G02. Сгенерировать новые идеи
После оценки спонсор выявляет пути для получения новых выгод, что может дать новые идеи для будущих проектов. Можно сформировать небольшие задачи для отдельных групп, либо полноценные изменения, которые, в свою очередь, могут перерасти в полноценные проекты.
G03. Направить фокусированную коммуникацию
Результаты необходимо отправить участникам и всем причастным лицам. Лучше отправлять сообщение всему коллективу, чтобы поделиться деталями проекта и вытекающими результатами. Так же это может помочь избежать таких нелепых ситуаций, что кто-то из команды еще продолжает работать над проектом.
Что еще почитать
Когда я готовился к сертификации по P3.express, собрал для себя выдержки из курса Валерии и Дмитрия Ильенковых из Project Management Club. Подробней можно познакомиться в моей прошлой статье.
От создателей P3.express также есть следующие продукты, которые стоят вашего внимания.
NUPP – универсальные проектные принципы
Набор почти универсальных проектных принципов, которым лучше следовать во всех проектах, независимо от используемых методологий и подходов, для достижения максимального если мы хотим добиться успеха. Совместим со всеми основными методами, системами, подходами и фреймворками, такими как PRINCE2, PMBOK Guide, P3.express, PM, DSDM, XP и Scrum.
micro.P3.express для управления микропроектами
Разновидность P3.express, адаптированная для микропроектов с командой от 1 до 7 человек, которые могут запускаться в различных средах: от мега-организаций до микро-организаций. По нему, кстати, уже даже запустили обучающий курс, кому такой формат ознакомления подходит больше.
P5.express для управления портфелями проектов
Минималистичная система управления портфелем проектов от создателей P3.express, которая поможет систематизировать и упростить работу над целым портфелем проектов в любой организации. Пока это драфт, система находится в разработке.
Заключение
Таким образом, система P3.express является одной из наиболее гибких и универсальных инструментов для подхода к ведению проектов. Здесь вы можете интегрировать дополнительные инструменты из других систем, или убирать лишние этапы в зависимости от специфики деятельности компании или самого проекта.
По своему опыту могу сказать, что она применима в различных отраслях: информационная безопасность, ИТ-интеграция, разработка, маркетинг и даже строительство. Последнее, конечно, применял не на реальном проекте, а на тренажере (не моя профессиональная отрасль).
При ведении проекта необходим системный подход. Это позволяет своевременно выявлять проблемы, решая их часто до появления, просчитывать риски, а также оптимизировать свои процессы в будущем, тем самым вкладывая меньше ресурсов, а значит, зарабатывая больше.
Системный подход к ведению проекта позволит вам не просто вырасти профессионально, но и выстроить базу знаний, которая позволит новым сотрудникам быстрее набирать опыт и выходить на необходимый уровень.
Применяя подходы проектного управления (не обязательно только P3.express) в своей компании, вы делаете грамотную инвестицию. Важно понять специфику ваших проектов, подобрать необходимые инструменты и осознанно их применить на практике, пускай даже если их придется адаптировать. И тогда ваш наверняка будет ждать успех.
Желаю вам удачных и интересных проектов!
