Наблюдение: все мы, естественно, хотим делать меньше, а получать больше. Это неплохо - за счет этого оптимизируются процессы, мы двигаемся вперед. Однако при оптимизации процессов неизбежно встает вопрос ответственности. Когда задача маленькая - всё просто: один человек может спокойно справиться. Но чем больше задач, тем больше людей вовлечены. Тут важно чётко понимать, кто за что отвечает, чтобы улучшить результат. Но иногда из-за стремления «сделать меньше» ответственность размывается. Вот пример: в компании человек, который отвечает за направление, но не хочет нанимать штатного сотрудника. Вместо этого он привлекает консультанта для планирования. Вопрос: кто несет ответственность? Консультант или штатный руководитель? По опыту, всё-таки ответственность на штатном человеке. Он фокусируется на внутренней задаче компании, варится в процессе. Консультант - это эксперт, который видит задачу со стороны и берет часть задач на себя, но его фокус обычно шире, он не всегда «внутри» компании. Важно различать: если речь идёт о полноценной задаче на аутсорсе - это другое дело. Тогда всё понятно: есть задача, и её нужно решить. Бывают случаи, когда консультант может временно погрузиться в проект, настроить процессы и передать результаты штатным сотрудникам. Это нормальная практика. Но пытаться заменить внутренние функции компании через консультанта без чёткого разделения обязанностей - это риск. Хороший пример разделения ролей на основе подхода P3 Express. Там чётко разделены роли: спонсор проекта, владелец ресурсов, и руководитель проекта, тот, кто отвечает за реализацию. Спонсор решает, выделять ли ресурсы и понимает, что выгодно компании, а руководитель проекта реализует. Такой подход помогает избежать хаоса и чётко разделить ответственность. Мораль: чёткое разделение ролей и понимание ответственности - залог успешного проекта. Если консультант привлекается, важно заранее проговорить, кто за что отвечает, чтобы не размывать ответственность.

Про ответственность в проектах и роль консультантов

Сегодня коснемся итерационного подхода в управлении проектами — способа, когда мы пошагово и постепенно улучшаем наш проект или продукт с помощью повторяющихся циклов — итераций. Например, при разработке приложения: сначала создаём базовый функционал, тестируем, собираем обратную связь, затем добавляем новые функции в следующей итерации и масштабируем количество пользователей. Какие инструменты в этом помогут? Во-первых, это методология Scrum. Она делит проект на небольшие временные интервалы — спринты, которые обычно продолжаются от одной до четырёх недель. В начале каждого спринта команда определяет, какие задачи выполнить, а затем делит их на более мелкие и распределяет между собой. Ещё одна полезная методология — это «Канбан-доски». Они визуализируют выполненные и невыполненные задачи, показывая нагрузку на каждого сотрудника и общий прогресс команды. Кстати, методология P3 express тоже итерационная: обратите внимательнее на этап реализации проекта, там тоже циклы. Пока выполняется итерация полезно использовать «Диаграмму сгорания задач». Это график, который показывает, сколько работы и времени осталось до завершения проекта или спринта. Представьте себе кривую, которая постепенно снижается по мере выполнения задач. Верхняя точка диаграммы — это старт проекта со всеми запланированными задачами, а нижняя — финиш, когда всё выполнено. Чем ближе линия к нижней точке, тем меньше работы остаётся. Диаграмма помогает команде визуально отслеживать прогресс и понимать, укладываемся ли в сроки. Это отличный инструмент для прогнозирования и планирования, который позволяет вовремя замечать отклонения и корректировать план. И, конечно, важно не забывать о коммуникации и отчетах. Чем ближе дедлайн, тем чаще стоит сверяться по статусам. Проверка и верификация помогут избежать ошибок и найти способы оптимизации работы, если это необходимо.

Итерации упрощают управление проектами

На связи Александр Наливайко. 19+ лет в ИТ, из них 5 лет как сертифицированный менеджер цифровых проектов. Руковожу проектами в сфере ИТ и ИБ от объектового до федерального масштаба. Топ-5 вопросов, с которыми ко мне обращаются за консультацией: — как сформировать требования к подрядной организации. — как спланировать работы по конкретному проекту; — наладить процессы в команде; — найти проблемы в управлении проектами; — как подготовиться к сертификации P3 express. Консультация подразумевает под собой онлайн созвон длительностью 1 час. В неформальной обстановке разберем ваши вопросы, которые опишете в запросе. Направить запрос на консультацию можно здесь: https://getmentor.dev/mentor/aleksandr-nalivayko-4626 Принимаю заявки на бесплатные консультации до конца 2024 года. В ответ буду благодарен за отзывы.

Стал ментором на GetMentor. Бесплатно первые 5 консультаций

На любой работе есть сложности: неприятные задачи, конфликты, авралы. Это нормально. Но важно, как вы с этим справляетесь. Одни решают проблемы, другие - терпят. Кажется, что терпение - это безопасный выбор. Зачем тратить силы на выяснения? Но чем больше вы копите внутри обиды и неудовлетворённость, тем хуже становится. Представьте, вы столкнулись с неприятной ситуацией: начальник дал бесполезное задание, а потом отменил его. Вы потеряли время. Хочется сказать об этом, но кажется, что проще промолчать. Проходит время, и на работе снова случается что-то неприятное: вас просят отменить отпуск ради проекта. Вы опять молчите. В итоге неудовлетворённость копится, энергия уходит, а желание что-то менять - тает. Наступает момент, когда терпеть уже невозможно, и вы уходите. Но проблема не решается. В новой компании будет то же самое, потому что дело не в конкретной работе, а в привычке избегать решений. Проблемы неизбежны. Но вместо того, чтобы воспринимать их как личное противостояние, важно увидеть в них вызов, который можно решить. Если вас что-то не устраивает, это не повод вступать в конфликт. Это возможность поговорить, обсудить и найти выход. Ваше счастье - ресурс, который делает продуктивным, креативным и полезным для компании. В интересах руководства и команды поддерживать комфорт. Что делать вместо терпения: 1. Говорить о проблемах. Спокойно объяснить, что не так и почему это важно. 2. Включать командный дух. Руководитель и коллеги - не противники, а партнёры в решении сложностей. 3. Думать о результате. Задача не в том, чтобы высказать обиду, а в том, чтобы улучшить ситуацию для всех. Вместо терпения лучше менять ситуацию или отношение. Решайте проблемы, работайте в команде и сохраняйте себя в гармонии с окружающим миром. Навеял материал журнала «Кинжал» о вреде терпения. Картинку взял там же. Журнал рекомендую, сам его регулярно читаю.

Хватит это терпеть!

С наступающим Новым годом!

Уже с 8 января все каналы начали публиковать посты, как выжить в первый рабочий день. Стандартные советы - вознаграждения себя, - перекусы, - списки дел, - больше перерывов, - выбирать интересные задачи. Почему это не работает? С начала года изучаю литературу по типам характеров и связанными с ними особенностями: какие есть, подходящий род занятий, откуда берут энергию и как её тратят. В контексте этого понимаю, что универсального совета нет. Личный опыт Мне нравится активно врываться в рабочие будни. За день до выхода с праздников поставил себе такие задачи: - наметить план по уже запланированным проектам этого года; - синхронизироваться с участниками проектов по ним: встречи и созвоны; - разбить свои задачи по приоритету и начать их делать (делим слона на части). За два дня все не сделаешь, но лично мне активный старт дает заряд бодрости потом держать темп.

Не верю в универсальные советы по началу рабочего года

Сфера ИТ-технологий по итогам 2024 года по-прежнему входит в число лидирующих отраслей российской экономики. В 2024 году компании сосредоточились на импортозамещении, а законодатели – на поддержке отечественных ИТ-решений, уточнении регламентирующих документов, развитию ГИС и впервые уделили пристальное внимание вопросу майнинга цифровых валют.   Основные итоги 2024 года в сфере ИТ Коротко о главных итогах 2024 года для российского сектора информационных технологий: ● объем российского рынка ИТ-сектора – 5,5 трлн рублей; ● объем правительственной поддержки улучшения ИТ-инфраструктуры за год – 1,5 трлн рублей; ● выручка облачных сервисов – более 165 миллиардов рублей; ● тенденции импортозамещения – около 70% отечественных компаний в той или иной мере занимаются разработкой собственного ПО; ● рост количества DDoS-атак – на 45%; ● ущерб от кибератак – 116 миллиардов рублей; ● применение генеративного ИИ – в каждой пятой компании. В целом 2024 год оценивается как успешный для российской сферы ИТ.   ИБ-тенденции 2024 Закон об оборотных штрафах Подписание №420-ФЗ стало одним из ключевых событий в сфере ИБ. Документ значительно ужесточает штрафы за допущенные утечки ПДн, к примеру, за первую утечку тысячи и более уникальных идентификаторов юр.лицо выплатит от 3 миллионов рублей, а санкции за повторное нарушение составляют до 500 миллионов рублей. Также законодатели внесли изменения в УК РФ и предусмотрели наказание в виде реального лишения свободы за незаконный сбор и передачу ПДн. Предполагается, что закон станет эффективным мотиватором в сфере ИБ, так как принимать превентивные меры и инвестировать в информационную безопасность станет выгоднее, чем выплачивать штрафы за утечки. Закон вступит в силу только через полгода после публикации, поэтому у организаций есть возможность сосредоточиться на обеспечении защиты информации.   Импортозамещение – новая реальность С 1 января 2025 года субъекты КИИ, госкорпорации и организации с государственным участием должны полностью перейти на отечественное ПО. Соответствующие требования установлены указами Президента РФ №166 и №250. По данным РБК полностью перейти на отечественные СУБД и ОС успели около 2% организаций, участвовавших в опросе. Еще около 30% находятся на стадии перехода, а почти половина – только планирует внедрение отечественных разработок взамен зарубежных. Таким образом, проблема импортозамещения остается актуальной для большинства компаний, а значит, технологическая независимость по-прежнему будет входить в число драйверов рынка ИБ в 2025 году.   Новые технологии в руках киберпреступников Злоумышленники внимательно следят за новыми разработками в сфере ИТ и постоянно пополняют арсенал своих «инструментов». В прошлом году мошенники стали активно использовать возможности генеративного ИИ, применять дипфейк-технологии, а также вышли на новый уровень в части приемов социальной инженерии. С помощью ИИ преступники генерируют фишинговые письма, используют дипфейки для имитации личности – в том числе для того, чтобы получить доступ к корпоративным данным или ИТ-инфраструктуре компаний через ее сотрудников.   Кибератаки – безопасных отраслей больше нет По данным статистики, собранным Solar 4RAYS, целью киберпреступников может стать любая компания – вне зависимости от масштабов бизнеса и сферы деятельности. Традиционно хакеры уделяют особое внимание госорганам, промышленным компаниям, онлайн-торговле, финансовым организациям и тем, кто работает в сфере ИТ и телекоммуникаций. Однако в 2024 году атакам подвергались даже медицинские учреждения и религиозные организации. Киберпреступники предпочитают совершать серии коротких, но мощных DDoS-атак, чтобы снизить риск обнаружения и нанести максимальный ущерб.   Изменения и нововведения в ИТ-законодательстве Предустановка обязательна: утвержден соответствующий перечень программ В соответствии с Распоряжением Правительства определен список ПО, которые подлежат обязательной предварительной установке на некоторые разновидности технически сложных товаров. Так, Яндекс станет поисковиком «по умолчанию». На ПК и ноутбуки обязательно будут устанавливаться антивирус Kaspersky Free, «МойОфис» (стандартный, домашняя версия) и Яндекс Браузер. Для планшетов и смартфонов в список обязательных войдут чуть менее 20 программ, в число которых войдут Госуслуги, Яндекс Карты и 2ГИС. Перечень предустанавливаемых программ для телевизоров включает в себя 18 наименований, в том числе КиноПоиск, Первый и VK Видео. Распоряжение вступает в силу с 1 января 2025 года.   Гранты для проектов ИИ – уточнения от Правительства Изменения в правила предоставления субсидий были внесены в июле 2024 года. В том числе уточнен порядок оказания поддержки малым предприятиям. Также снижена допустимая доля участия зарубежных юр.лиц в уставном капитале потенциального получателя гранта – с 50% до 25%. В формулу расчета суммы субсидирования внесен дополнительный параметр – совокупный размер затрат по применению и коммерциализации. Показатель рассчитывается, исходя из размера затрат на гранты по каждому проекту. Соответствующее Постановление вступило в силу 8 июля 2024 года.   Бюджетная поддержка отечественных видеоигр, исследования в сфере ИИ – итоги визита Президента в Якутию Поручение о выделении ассигнований для поддержки разработчиков отечественных игр дал Президент РФ в сентябре 2024 года по итогам визита в Якутию. Поддержка в виде ассигнований из федерального бюджета должна быть предусмотрена для развития креативных индустрий по всей стране. Также Правительство должно разработать предложения по созданию на территории Республики Саха центра обработки данных, который займется исследовательской работой в области ИИ. Дополнительно Минобороны было поручено провести анализ необходимости создания в Якутии инновационного центра, целью которого станет работа над комплексным применением БПЛА. Министерство рассмотрит вопрос совместно с местными исполнительными органами.   Пройти гос.аккредитацию в сфере ИТ стало проще В соответствии с Постановлением Правительства упрощенный порядок распространяется на малые технологические компании (МТК0: - в перечень документов, которые потребуются для гос.регистрации включена информация о том, включена ли организация в реестр МТК в качестве стартапа; - данные о выплатах в адрес работников компании принимаются согласно информации, предоставленной ею в налоговые органы (распространяется на организации, применяющие «Автоматизированную УСН»). Если организация зарегистрирована в Херсонской или Запорожской области либо на территории ЛНР, ДНР, то не проводится проверка соответствия по критерию среднемесячных суммы выплат в пользу сотрудников. Этот пункт действует в отношении компаний, которые обратились в уполномоченный орган с заявлением о гос.аккредитации не позднее 1 июля 2025 года. Документ вступил в силу 27 августа 2024 года. Формы справок, предоставляемых для получения гос.аккредитации, утверждены отдельным Приказом Минцифры.   Нет данных в реестре – нет разрешения на рекламу: новые меры гос.контроля для блогеров Соответствующий ФЗ вступил в силу 8 августа 2024 года. С этой даты владелец блога / персональной страницы обязан зарегистрироваться в специальном реестре РКН, чтобы получить право распространять рекламу на своем ресурсе. Требование распространяется на блогеров с аудиторией от 10 тысяч подписчиков и более. Также закон уточняет порядок выдачи sim-карт иностранным гражданам и сбора их биометрической информации. Механизм регистрации заработал в ноябре 2024 года.   Как использовать объект авторского права, если нет данных о правообладателе / авторе – разъяснено в изменениях в ГК РФ Если нет данных, позволяющих направить автору или правообладателю некоего объекта авторских / смежных прав юридически значимое сообщение, то лицо, претендующее на использование этого объекта, обязано: ● предпринять меры по поиску правообладателя / автора; ● если предпринятые меры не дали результата – обратиться в аккредитованную организацию для получения права использовать объект. Перечень необходимых мер по поиску автора / правообладателя, порядок получения прав использования объекта и ряд иных моментов определен в №190-ФЗ, вступившем в силу 21 октября 2024 года.   Майнинг цифровой валюты – под контролем Законодательство РФ дополнено рядом значимых положений, регулирующих целый комплекс вопросов, связанных с выпуском цифровых валют. В том числе: ● введены определения «майнинг цифровой валюты», «майнинг-пул», «оператор майнинговой инфраструктуры» и другие; ● определен порядок ведения реестра операторов майнинговой инфраструктуры и лиц, осуществляющих выпуск цифровой валюты; ● установлено право запрещать или ограничивать сделки с цифровой валютой – им будет обладать орган, который определит Правительство РФ совместно с Банком России Федеральный закон, содержащий все перечисленные выше положения, вступил в действие 19 августа 2024 года (кроме некоторых отдельных положений).   Минобрнауки запустит базу генетической информации Соответствующее поручение ведомству дал Премьер-министр РФ. Министерство обязано разработать и ввести в действие национальную базу, которая будет содержать генетическую информацию, а также использоваться для паспортизации биологических образцов, поддержки профессиональных сообществ. Ведомство должно ввести базу в эксплуатацию не позднее 01.09.2025 года.   Оценка качества образования – в новой федеральной ГИС Госинформсистема заработала 1 сентября 2024 года под эгидой Роскомнадзора. В ГИС будет размещаться вся информация о проверочных процедурах – от показателей исследований международного уровня до ВПР учащихся. Срок хранения сведений составит 11 лет.

Новости ИТ: новое в законодательстве и основные итоги 2024 года

Рассказал в статье для друзей из PMCLUB про то, как выстроить общение с командой и заказчиком так, чтобы все были в курсе дел. Этого для меня оказалось мало и еще собрал в Телеграм канал-конструктор с шаблонами писем для коммуникации с командой на всех этапах проекта - https://t.me/+Ucc6WkxfLZszNjEy Ссылка на статью там же. Доступ бесплатный. Делитесь с коллегами, кому может быть полезен!

Коммуникация — ключевой фактор в реализации проекта

В наше время, когда все меняется невероятно быстро, стандартные подходы к разработке теряют свою актуальность, уступая свое место более адаптивным подходам. Итеративный подход, в силу своей гибкости, позволяет достигать больших результатов, продвигаясь к цели небольшими шагами (итерациями), что обеспечивает процесс достаточной гибкостью к переменам. Она представляет собой поэтапное улучшение продукта. Данный метод нашел свое широкое применение в разработках цифровых продуктов, например, при создании приложений. Так, изначально разрабатывается MVP (минимально жизнеспособный продукт), представляющий собой минимально необходимый набор функций, который позволит приложению отправиться в эксплуатацию. В конце каждой итерации продукт тестируется пользователями, собирается обратная связь, на основе которой продукт «обрастает» новыми функциями, необходимыми для пользователей. Существует ошибочное суждение, что итеративный подход является довольно молодым методом, но это не так.   История развития итеративного подхода Первые признаки можно заметить еще в ХХ веке. Известный управленец Генри Форд применял в производстве распределение труда на отдельные процессы. В 30-е годы ХХ века была опубликована работа Уолтера Шухарта, которая предполагала разделение рабочего процесса на короткие циклы по принципу «планирование-действие-проверка-корректировка». [caption id="attachment_1854" align="aligncenter" width="640"] Рисунок 1. Разделение рабочего процесса по Уолтеру Шухарту[/caption] В 50-е годы метод применялся при разработке сверхзвукового самолета Х-15. Некоторые члены команды позднее составили костяк проекта «Меркурий» от NASA, в котором итеративная разработка использовалась при создании программного обеспечения. В 1970 вышла известная статья Уинстона Ройса «Управление разработкой крупных программных систем». Данная работа считается первой попыткой формализовать итеративный подход в программировании. В статье описывается так называемая «модель водопада» в ранней формации, представляющая собой последовательный переход от одного этапа к другому. Хотя данная модель относится к линейному типу, именно она дала отправную точку в разработке дальнейших подходов. Итеративный подход применяла и компания TRW, например, в проекте по защите от баллистических ракет. В данной компании работал Барри Боэм в должности главного научного сотрудника, в будущем предложивший миру «спиральную модель», представляющей собой гибридную модель разработки, объединяющую в себе элементы итеративного и инкрементального подходов. Представляется в виде спирали, где каждый ее оборот является отдельной итерацией. [caption id="attachment_1855" align="aligncenter" width="640"] Рисунок 2. Спиральная модель Барри Боэма[/caption] В 1983 году Грейди Буч написал книгу «Разработка ПО на языке Ада», в которой описывал итеративный процесс, но книга получила популярность в узких кругах именно за основы объектно-ориентированного программирования. Однако следующая работа автора в 90-х разошлась для более широких масс, приведя многих к итеративному подходу в разработке. Важной исторической вехой являлась публикация Барри Боэма «Спиральная модель разработки и усовершенствования ПО» в 1985 г. Она формализовала идеи итерации и аргументировала необходимость планирования и управления рисками в итерациях. В 1988 г. была опубликована книга Тома Глиба «Принципы управления разработкой ПО», представляющую собой первую развернутую работу с главами, раскрывающими всю суть итеративного подхода. Автор дал описание методу «Evo», ориентируемый на минимальные начальные требования, ранние и постоянной обратной связью о процессах, что позволяет управлять ростом и развитием продукта. Метод решал проблемы постоянных задержек крупных проектов, неконтролируемого функционального роста и дополнений в техническое задание, отхода от первоначальной цели. Наибольшую популярность итеративные подходы приобрели с приходом гибких технологий на смену линейным. В 90-х годах положили свое начало методы Scrum под авторством Джеффа Сазерленда и Кена Швабера и экстремальное программирование Кента Бека. [caption id="attachment_1856" align="aligncenter" width="900"] Рисунок 3. Метод SCRUM[/caption] Данные методы ориентированы на повторяющиеся итерации и частые релизы, которые приводят к быстрому запуску проекта. В основе методологий лежит открытая коммуникация между всеми членами команды, а также тесное взаимодействие с заказчиком. В феврале 2001 состоялась встреча семнадцати независимых практиков различных методик программирования, на которой был основан «Манифест гибкой разработки программного обеспечения», основными ценностями которого провозглашались: ● Взаимодействие между людьми приоритетнее инструментов и процессов; ● Работающий продукт более ценный в сравнении с подробной документацией; ● Сотрудничество с заказчиком важнее согласованных условий договора; ● Готовность к изменениям превыше начального плана. [caption id="attachment_1857" align="aligncenter" width="640"] Рисунок 4. Методология AGILE[/caption] В следующей части мы поговорим о специфике итеративного подхода, а также рассмотрим основные его преимущества и недостатки. Подписывайтесь на мой канал в Telegram, чтобы не пропустить продолжение.  

Итерации упрощают управление проектами. Часть 1 — немного истории

В 2022 году задумался о постоянном ведении блога. Одной из идей для контента были разборы фильмов. Особенно люблю те картины, которые основаны на биографиях успешных людей или интересны с точки зрения менеджмента. Никак не мог найти подходящий формат. Сначала хотел использовать шаблон и описывать менеджерские задачи из сюжета, но что-то смущало. Недавно наткнулся на канал с такими разборами и понял, что скучно! А вот свободный формат — это то, что нужно. Буду делать краткое описание фильма, делиться тем, что понравилось и нет, выделять запоминающиеся моменты. Уже наметил первый фильм для обзора. Ждите в ближайшее время!

Этот пост ждал своего часа 3 года!

В предыдущей статье мы разобрали историю становления и развития итеративного подхода. Теперь рассмотрим его специфику, перечислим основные преимущества и недостатки. Само слово «итерация» означает повторение. В свою очередь «итеративный подход» означает поэтапное улучшение. Данный подход хорошо прижился в разработках цифровых продуктов, где с каждой итерацией к продукту добавляется какой-либо новый функционал. Этапы итеративного подхода Всего выделяют 6 основных этапов: 1. Планирование. Начальный этап, на котором определяются приоритетные цели для цикла, оцениваются трудозатраты, сроки и риски. Здесь решаются базовые вопросы и формируется стратегия предстоящей итерации. 2. Анализ. На этом этапе проводится исследование рынка и конкурентов, формируются основные потребительские запросы, что позволит сформировать требования к предстоящему продукту. 3. Проектирование. Продумывается структура будущего продукта, его архитектура и компоненты. 4. Разработка. Здесь проводится техническая реализация продукта на основе сформированной концепции. 5. Тестирование. Необходимо проверить работоспособность продукта, выявить его недочеты и ошибки, чтобы своевременно внести корректировки. 6. Анализ. После завершения работы необходимо провести ее оценку, сопоставить, соответствует ли продукт изначальным целям, выявить качество разработки. При необходимости, вносятся дополнительные корректировки.   [caption id="attachment_1903" align="aligncenter" width="640"] Рисунок 1. Этапы итеративного подхода[/caption]   Пример применения итеративного подхода Рассмотрим итеративный подход на простом примере. Производится модуль каталога для сайта. Изначально в рамках минимально жизнеспособного продукта (MVP) разрабатывается список товаров и сама карточка товара. По нажатию на кнопку «Заказать» открывается форма обратной связи. 1 итерация. Процесс покупки производится оффлайн посредствам связи менеджера с клиентом. Но такой цифровой продукт уже способен выйти на рынок и функционировать. [caption id="attachment_1907" align="aligncenter" width="815"] Рисунок 2. 1 итерация разработки сайта без заказа онлайн[/caption] 2 итерация. Закладывается возможность добавить товар в корзину. Теперь клиент может оформить заявку с множеством товаров и отметить количество каждой позиции. [caption id="attachment_1909" align="aligncenter" width="936"] Рисунок 3. 2 итерация разработки сайта, добавлена корзина[/caption] 3 итерация. К каталогу добавляется модуль онлайн-оплаты, продукт превращается в полноценный интернет-магазин. С расширением рынка на сайт можно добавить модуль доставки, что позволит продавать продукцию в другие регионы. [caption id="attachment_1911" align="aligncenter" width="936"] Рисунок 4. 3 итерация разработки сайта, добавлена онлайн-оплата[/caption] 4 итерация. Когда товара становится слишком много, возникает необходимость автоматизации, и в рамках новой итерации производится интеграция, например, с 1С.Предприятие. Теперь товары на сайт выгружаются из учетной системы автоматически, а также регулируется количество позиций в наличии. [caption id="attachment_1913" align="aligncenter" width="936"] Рисунок 5. 4 итерация разработки сайта, интеграция с 1С.Предприятие[/caption] На таком простом примере можно понять, что представляет собой итеративный подход. Каждая итерация заканчивается обязательным тестированием и обратной связью. Так легко определить приоритетность конкретной функциональной доработки. Итеративный подход отлично приживается во многих сферах деятельности. Например, он отлично подходит для новых продуктов и стартапов, когда нет четкого понимания, насколько предложение актуально для рынка и в каком виде. Многие сервисы и приложения развиваются по данной методологии. Имея MVP-версию продукта, разработчики могут собирать обратную связь от пользователей с целью определения, какой функционал наиболее актуален среди аудитории. Получив необходимые сведения, производятся технические работ по созданию новых возможностей. Продукт обновляется и «наращивает» в себе новый функционал. Далее можно провести анализ и получить отзывы о новых функциях от самих пользователей. Это позволяет избежать ненужных трудозатрат на неактуальные разработки, сделать акцент на действительно важном. Преимущества итеративного подхода Быстрый запуск продукта Достаточно запустить MVP и уже можно получать обратную связь от пользователей. Базовая версия требует гораздо меньше времени, при этом продукт быстрее начинает работать и давать информацию для анализа. Снижение цены риска При итеративном подходе цена ошибки заметно меньше. Недостатки проще выявлять и устранять. Гибкость процесса Благодаря повторяющимся циклам, можно выявлять приоритетные доработки и планировать их на ближайшие итерации. Фокус на качество Имея постоянную обратную связь, можно быстро выявлять недочеты в продукте и оперативно их устранять в ближайшей итерации. Корректная расстановка приоритетов Возможность расставлять приоритеты на более значимые аспекты, что позволяет реализовывать сначала наиболее важные элементы проекта. Равномерное распределение ресурсов Модель позволяет равномерно распределять нагрузку на всех членов команды, аналогично распределять затраты. Использование приобретенного опыта Двигаясь небольшими шагами и своевременно обнаруживая недостатки и ошибки можно накопить ценный опыт, который позволит избежать лишних затрат в следующих итерациях. Недостатки итеративного подхода Неопределенность сроков Так как в процессе разработки могут возникать новые требования по функционалу, сроки могут сильно увеличиться с ростом новых итераций. Невозможность точно оценить затраты С новыми итерациями растет и цена продукта. Необходима налаженная коммуникация в команде Для того, чтобы подход применялся с должным эффектом каждый из членов команды должны уметь работать сообща, общаться и слышать друг друга. Напомним, что общение является одним из главных маркеров итеративного подхода. Например, для SCRUM даже выделяется выделенная роль SCRUM-мастер, который следит за соблюдением методологии и качеством коммуникаций. В каких сферах используется итеративный подход Кроме технологических отраслей этот поход можно зачастую встретить и в других сферах. Приведем несколько таких примеров, но только ими применение не ограничивается! Итеративный подход в маркетинге Итеративный подход в маркетинге Данный подход активно используется в маркетинге, так как позволяет выстраивать гипотезы и оперативно проверять их на практике, выявлять наиболее эффективные кампании, что позволяет использовать инвестировать только в рентабельные стратегии. Так, итеративный подход применяется в email-маркетинге. В рамках А/B-тестирования на электронные почты отправляются два варианта письма. Выбирается вариант, который имеет наибольшее число открытий. Именно этот вариант используется в основной кампании. Из-за быстрой обратной связи подход можно применять и в продуктовой гипотезе. Например, разрабатывается новая функция и тестируется на определенной выборе пользователей. Далее собирается обратная связь, на основе которой принимается решение о добавлении данной функции в рабочую версию. Итеративный подход в дизайне Любой элемент творчества в некоторой степени субъективен, так как иногда решающую роль играют вкусовые предпочтения. Итеративный подход позволяет использовать те элементы, которые приходятся по вкусу большинству из целевой аудитории. Так, в разработке сайта можно использовать несколько версий страницы и оставить вариант, который имеет наибольшую конверсию. При разработке приложения итеративный подход позволяет запустить MVP продукта и при помощи обратной связи определить наиболее актуальные направления для дальнейшего развития продукта, отдельные вкусовые предпочтения пользователей относительно визуальных составляющих проекта. Итеративный подход в образовании Итеративный подход позволяет сделать процесс обучения более гибким, что дает лучшие результаты в конечном итоге. В отличие от классических линейных подходах, при которых составляется программа на весь цикл обучения (годовая программа), итеративный подход разделяет весь процесс на отдельные циклы. Каждый этап имеет обратную связь, на основе которой можно сделать выводы об эффективности процесса и адаптировать процесс индивидуально под своего потребителя. Например, языковое приложение Duolingo анализирует результаты каждого цикла и адаптирует следующий урок под обучающегося. В прогрессивных ВУЗах существует практика после каждого семестра корректировать учебную программу на основе обратной связи студентов. Это позволяет сформировать наиболее приемлемый формат, при котором большинство студентов смогут освоить программу. В заключение Таким образом, итеративный подход позволяет реализовывать большие проекты, минимизируя риски и оптимизируя затраты. Благодаря подходу продукт можно запустить в самые короткие сроки в виде MVP-версии, наращивая его функционал уже на функционирующей версии, при этом собирая ценную обратную связь. Подход позволяет корректно расставить приоритеты и оперативно вносить необходимые изменения в продукт. В следующей части мы поговорим о существующих методах итеративного подхода и когда какой лучше применить. Подписывайтесь на мой канал в Telegram, чтобы не пропустить продолжение.  

Итерации упрощают управление проектами. Часть 2 — основы подхода

Третья и завершающая статья по итеративному подходу. Ранее мы изучили историю подхода, а также разобрали специфику. Не смотря на то, что итеративный подход отличается своей гибкостью и адаптивностью, очень важно грамотно выбрать метод, который позволит реализовать успешно конкретный проект. Он предполагает использование не только в разработке программного обеспечения, но и в любой другой деятельности, когда необходимо грамотно выстроить рабочие процессы. Разберем, какие существуют модели итеративного подхода и в каких случаях их рекомендуется использовать.   «RAD Model» или быстрая разработка приложений [caption id="attachment_1931" align="aligncenter" ] Рисунок 1. Схема метода. «RAD Model» или быстрая разработка приложений[/caption] Является разновидностью итертивной модели. Здесь несколько команд параллельно разрабатывают отдельные компоненты продукта. В дальнейшем эти разработки объединяются в единый рабочий прототип. Модель ориентирована на быструю разработку и предоставление заказчику рабочего продукта для получения обратной связи и внесения изменений в проект. Разработка каждого модуля жестко ограничивается по времени. В каком случае использовать ● Наличие высококвалифицированных узких специалистов ● Есть четкое представление о бизнес-процессах заказчика ● Требуется срочная разработка в короткие сроки   SCRUM [caption id="attachment_1934" align="aligncenter" ] Рисунок 2. Схема метода. SCRUM[/caption] Метод представляет собой фреймворк для управление проектами ориентированный на итеративный подход и основан на принципах Agile. Ставится цель проекта, процесс разбивается на отдельные итерации (спринты) продолжительностью от 1 до 4 недель. В результате каждого из спринтов получается рабочая модель продукта. Спринты, в свою очередь, формируется как выборка определенных задач из общего списка (бэклог). Метод подразумевает ежедневные непродолжительные встречи (до 15 минут) рабочей команды, на которых обсуждается, что сделано за время от начала спринта, что будет делаться сегодня, и какие сложности возникают в процессе. Команда по методологии состоит из следующих ролей. ● Заказчик. Лицо, инициирующее и оплачивающее разработку. ● Владелец продукта. Представитель со стороны заказчика, который отвечает за бэклог и расстановку приоритетов отдельных задач. Находится в ● постоянной связи с Заказчиком и пользователями, а также осуществляет коммуникацию с рабочей группой. ● Scrum-мастер. Менеджер, отвечающий за эффективность всей команды, решающий возникающие сложности в процессе разработки. Задача scrum-мастера заключается в том, чтобы команда понимала методологию и ожидание заказчика, работала в рамках процесса. Также данная роль подразумевает связь между заказчиком и командой. ● Разработчики. Сама команда, которая осуществляет разработку продукта. Сюда могут входить программисты, дизайнеры, тестировщики, контент-менеджеры и другие. В каком случае использовать ● Если проект является сложным, а требования неоднозначны. ● Если требуется быстро вывести продукт на рынок. ● Если команда хорошо самоорганизована и открыта для коммуникации.   Kanban или «канбан-доски» [caption id="attachment_1936" align="aligncenter" ] Рисунок 3. Схема метода. Kanban или «канбан-доски»[/caption] Представляет собой визуализацию процесса для обеспечения прозрачности процесса и повышения эффективности посредствам уменьшения количества задач. Канбан-доска состоит из: ● Столбцы. Здесь представлены основные циклы работы. Например, «Хотим сделать», «Анализ», «Реализация», «Тестирование», «Готово» ● Карточки. Сами задачи, которые продвигаются по столбцам в зависимости от своего статуса ● Лимит незавершенных задач. Лимит на количество задач в каждой колонке (за исключением итогового столбца). Это позволяет грамотно распределить нагрузку на команду и избежать перегруза. ● Поток. Карточки задачи проходят каждый из этапов до финальной стадии Метод прекрасно интегрируется с другими, повышая эффективность процессов. Например, можно использовать комбинированную модель SCRUM и Kanban. В каком случае использовать ● Если нет конкретных требований в проекте, либо они постоянно меняются. Позволит адаптироваться к изменениям без привязки к временным срокам. ● Эффективен в малых командах, когда легко отслеживать работу каждого из участников. ● В непрерывном потоке поступающих задач. Например, в случае технической поддержки. Если нет жесткой привязанности к конкретным срокам.   «Extreme Programming» или «Экстримальное программирование» [caption id="attachment_1937" align="aligncenter" ] Рисунок 4. Схема метода. «Extreme Programming» или «Экстримальное программирование»[/caption] Является одной из методик Agile, ориентированная на оптимизацию кода, сокращение времени разработки и постоянном взаимодействии с Заказчиком. Для понимания специфики подхода можно обратиться к основным принципам данного метода: 1. Парное программирование. Суть заключается в том, что программисты работают вдвоем на одном компьютере. Так, один программист пишет код, а второй наблюдает за его частотой и правильностью, предлагая свои идеи. 2. Планирование всеми участниками процесса. Так в планировании задействована как команда разработчиков, так и сам клиент. Это позволяет обеспечить информированность всех участников и наиболее объективный подход. 3. Участие заказчика в тестах. Заказчик может обращать внимание, на чем следует сделать акцент, и что следует протестировать. Это позволяет получать более быстрые согласования. 4. Быстрые релизы. Еженедельные согласования позволяют понять, что работа идет в соответствии с намеченным планом. 5. Простота дизайна. Избежание лишних сложностей ускоряет процессы и позволяет добиваться эффективности при минимальных сложностях. 6. Сначала тесты, потом код. Прежде чем реализовывать какую-то часть составляются критерии, по которым будет тестироваться результат. 7. Коллективное владение кодом. Каждый из членов команды способен работать с кодом своего коллеги. 8. Постоянное улучшение кода. После завершения каждого этапа вся команда просматривает код. Его можно оптимизировать без изменения функционала. 9. Планирование реального списка задач. Команда определяет список задач для итерации, которые точно смогут выполнить. Это позволяет избежать перегрузок. 10. Единые стандарты. Процесс происходит по единому обговоренному стандарту, что помогает минимизировать ошибки и избежать недопониманий. 11. Единый язык. Команда описывает отдельные элементы, использует единую терминологию для лучшего понимания. 12. Постоянная выгрузка в общую базу. Команда может выявить ошибку на ранней стадии и исправить ее. Данный подход имеет множество преимуществ, как скорость разработки, ее качество, прозрачность процесса и гибкий подход к меняющимся требованиям. Чтобы метод работал эффективно нужно четко понимать условия, при которых он сможет быть таковым. Необходимо, чтобы Заказчик был готов принимать активное участие в процессе. Метод эффективен в небольших командах (до 10-12 человек). Команда должна быть дисциплинирована и слажена, чтобы метод был эффективен. В каком случае использовать ● Если нет конкретных требований в проекте, либо они постоянно меняются. ● Если в процессе задействована небольшая команда (от 2 до 12 человек), так как коллективное владение кода сложно масштабировать на большие группы. ● Если выставляются высокие требования к качеству кода. ● Если требуется быстрый запуск MVP-версии продукта. ● Если клиент готов принимать активное участие в проекте.   «Spiral Model» или «спиральная модель» [caption id="attachment_1938" align="aligncenter"] Рисунок 5. Схема метода. «Spiral Model» или «спиральная модель»[/caption] Модель схожа с инкрементной, но в своей основе содержит анализ рисков. Подходит в проектах с критически-важными задачами, когда цена неудачи высока и напрямую влияет на саму деятельность компании. Модель состоит из этапов: ● Планирование ● Анализ рисков ● Конструирование ● Оценка результата. В случае успеха переход к следующему витку В каком случае использовать ● В больших проектах ● Если требования к проекту сложные ● Предполагаются серьезные изменения в проекте на стадии разработки   В заключение Итеративный подход позволяет лучше адаптироваться к специфике любого проекта, повысить качество работ и сэкономить ресурсы. Подход состоит из различных методов, каждый из которых позволяет достигнуть наибольшей эффективности в конкретной ситуации. Важно уметь определять, какой метод будет наиболее эффективен в конкретной ситуации и выстраивать на его основании весь рабочий процесс. Главное, помните, большие результаты достигаются постепенно, маленькими шагами! Если вы не успели ознакомиться с предыдущими частями, то советуем прочитать нашу статью про историю формирования и развития итерационных подходов и ознакомиться со спецификой итерационных подходов.  

Итерации упрощают управление проектами. Часть 3 — выбираем метод

Посмотрел захватывающий фильм 2023 года по реальным событиям о том, как BlackBerry взлетели на вершину мира смартфонов, а потом стремительно с неё рухнули. В нем разбираются ключевые моменты из жизни компании Research In Motion (RIM): от «гаражных разработок», которые сделали их первопроходцами в мобильной связи, до становления в своей нише и серьезных ошибок, подкосившие их позиции. Не знал историю BlackBerry, поэтому было занимательно с ней познакомиться и, конечно же с кейсом ее основателей. Фильм динамичный, хорошие актеры - мне понравился.   Что запомнилось (осторожно, спойлер): Успешное партнерство- гениальный технарь и бизнесмен. Вообще наблюдаю, что большинство успешных партнерств выглядят именно так - два совершенно разных человека по скиллам друг друга дополняют. Привлечение топовых спецов из Google, Nintendo и т.д., чтобы занять нишу и избежать поглощения компании. Крутое решение, но сомнительная реализация за счет махинаций с ценными бумагами. Иначе, конечно, они бы их вряд ли переманили. Найм жесткого менеджера на должность исполнительного директора компании, чтобы «гонять» технарей. Их можно понять, что хочется высвободить свое время и не заниматься наведением порядка, контролем текучки. Но увы, армейскими порядками убили творческую атмосферу. Сейчас наоборот, технологические гиганты стараются поддерживать творчество в коллективе, чтобы было больше идей, где это необходимо, конечно. Уход в удовлетворение своих потребностей вместо здравого развития продукта и компании. Причем это касается всех основателей. Дуглас делает фокус на развлечениях и мыслит как на запуске стартапа. Майкл ушел в гордыню и отрицает рынок аргументируя, что он придумал нишу смартфонов. Джим вообще переключился на приобретение клубов НХЛ. Потеря доверия между основателями - финальный аккорд в падении компании. Это наиболее заметно в сцене, когда Майк и Джим обсуждают проблему с Apple и ценными бумагами. Каждый скрыл реальную ситуацию от партнера. Вывод: нет единственного виновника в падении BlackBerry. Это стечение обстоятельств, личных амбиций и управленческих ошибок. Похожих примеров много: например, камеры Polaroid, которые были ранее очень популярны, но уступили лидерство цифровым камерам.  

Кто убил BlackBerry?

Милые женщины! От всего сердца поздравляю вас с 8 Марта! Вы – вдохновение, сила и гармония этого мира. Пусть каждый день приносит вам радость, новые достижения и искренние улыбки. Желаю вам крепкого здоровья, счастья, успехов во всех начинаниях и тепла в сердцах! Пусть в вашей жизни всегда будет место для мечты, а рядом – надежные люди, готовые поддержать и помочь. С праздником весны, красоты и любви! Александр Наливайко  

С Международным женским днём!

Начало года для сферы ИТ ознаменовалось окончанием периода действия запрета на проверки налоговыми инспекторами, рядом критичных изменений в части налогообложения. С текущего года вносятся корректировки в порядок прохождения аккредитации, уточнен ряд НПА в сфере обработки ПДн, а государственные органы вышли на завершающий этап перехода к работе в «Гособлаке».   Налогообложение ИТ-компаний Организации разных форм собственности, работающие в ИТ-сфере уже готовятся к окончанию временного ограничения на проведение выездных проверок со стороны налоговых органов – действие запрета завершилось в начале марта. Предполагается, что контролирующие органы не упустят возможности провести проверку правомерности применения льгот за прошедшие 2 года. Статус аккредитованной ИТ-компании сам по себе не освобождает организацию от уплаты НДС, однако при соблюдении определенных условий этот налог платить не потребуется. С 2022 года организации, работающие в сфере ИТ-технологий, активно пользовались правом применить нулевую ставку на выплаты физ.лицам (в случае превышения предельной базы). С нового года рассчитывать на тариф 0% не приходится – он отменен, но законодатели предусмотрели льготный тариф – 7,6%. Он будет действовать только для компаний, прошедших аккредитацию в Минцифры вне зависимости от того, превысила организация предельную базу страховых взносов или нет. Порядок начисления налога на прибыль с 01.01.2025 года регулируется №176-ФЗ от 12.07.2024 года. До начала текущего года ИТ-компании, применявшие ОСНО, могли ориентироваться на нулевую ставку. Теперь ее размер вырос до 5% (вся сумма направляется в федеральный бюджет). Даже аккредитованная ИТ-компания может потерять право на льготы. Это происходит в случаях, предусмотренных уточненной редакцией п.5 ст.427 Налогового Кодекса. Это происходит в том случае, если организация не достигает установленной планки в 70% профильных расходов.   Как изменится процесс аккредитации в сфере ИТ 14 февраля Минцифры был представлен проект изменений в правила аккредитации ИТ-компаний. Предполагается, что ряд пунктов документа вступит в действие уже в апреле текущего года. Пройти плановую аккредитацию необходимо до 1 июня. Основные нововведения: ● взаимодействие с университетами становится обязательным – для организаций с штатом более сотни специалистов и доходом от 1 миллиарда рублей в год (им придется работать над программами по обучению ИТ-специалистов совместно с учебными заведениями); ● положения нормативного акта распространены на организации с преимущественным гос.участием – они вправе претендовать на получение аккредитации в тех случаях, когда 70% и более их годового дохода составляет деятельность в сфере ИБ (в соответствии с Приказом Минцифры №449); ● дополнены требования к интернет-ресурсам компаний, которые желают пройти аккредитацию; ● предлагается сформировать реестр стартапов федерального уровня – в него войдут компании, которые были созданы не более чем за 3 года до даты подачи заявки на аккредитацию и выручкой до 1 миллиона рублей; ● иностранное участие в юр.лице ограничено (не более 1/2) – положение вступает в силу 01.09.2025 г.; ● расширен перечень кодов ОКВЭД, с которыми можно получить аккредитацию. Предполагается, что изменения затронут как организации, которые проходят аккредитацию впервые, так и уже аккредитованные. Для последних предусмотрен ряд новых требований, необходимых, чтобы подтвердить свой статус, а также прописаны некоторые ранее не предусмотренные обязанности.   Изменения в сфере обработки персональных данных Сфера ПДн остается одной из ключевых с точки зрения законодателей. Нормативная база, регулирующая хранение и обработку данных, постоянно совершенствуется. Новое в №152-ФЗ Федеральный закон №152-ФЗ в 2025 году также претерпевает изменения. В частности, уточнены статьи, касающиеся порядка обработки биометрии и специальных категорий ПДн. Законодатели уточняют, какие категории данных можно подвергать обработке без согласия субъекта (такая возможность появляется в ряде ситуаций, предусмотренных уголовно-процессуальным законодательством). Изменения начнут действовать 01.09.2025 года. Государственный контроль за обработкой ПДн изменится Для общественного обсуждения был представлен соответствующий проект постановления. Минцифра предлагает расширить перечень мер, предпринимаемых в отношении операторов ПДн, а также предусмотреть ряд дополнений в части мероприятий по контролю без взаимодействия с контролируемой организацией. Проект уже прошел этап общественного обсуждения (оно завершилось 4 февраля). Перечень ситуаций, предусматривающих использование биометрии из ЕБС, расширен Постановление Правительства вступило в силу 24 января. Теперь данные биометрии, которые были размещены в ЕБС с применением мобильного приложения, также можно использовать, чтобы подтвердить факт нахождения в живых российского гражданина (пригодится тем людям, которые проживают за границей и, к примеру, хотят продлить выплату страховой пенсии), а также для продажи алкоголя, энергетиков, сигарет и подобной продукции.   РКН автоматизирует контроль за нарушениями правил обработки ПДн Соответствующий проект постановления был опубликован Минцифры в середине января. В соответствии с документом РКН сможет не только пользоваться автоматизированными системами отслеживания нарушений, но также дополнительно получит право требовать: ● уточнить, заблокировать или уничтожить недостоверные данные; ● прекратить обрабатывать или уничтожать ПДн. Также ведомство получить возможность направлять предостережния о недопустимости нарушения правил и проводить мероприятия по контролю без непосредственного взаимодействия с операторами.   Защита информации и цифровой рубль Вступили в действие положения документа, предусматривающего защиту данных для участников платформы цифрового рубля. В перечень условий входят требования к внутренним документам кредитной организации, являющейся участником платформы, порядку обеспечения защиты электронных сообщений, а также защите информации с использованием СЗКИ.   ГИС переходят в «Гособлако» С января 2025 года единым комплексом, где размещаются и работают государственные ИС, становится «Гособлако». Предполагается, что такой подход позволит упростить взаимодействие между ведомствами, повысить эффективность оказания государственных услуг и поможет оптимизировать затраты. Для операций используется российское ПО и оборудование, прошедшее проверку на соответствие требованиям в части импортозамещения. По данным Минцифры сейчас с «Гособлаком» уже работают около 80% министерств и ведомств России.   Самозапрет на кредиты - новая функция защиты финансов на Госуслугах С 1 марта 2025 года граждане России получили возможность установить самозапрет на оформление кредитов. Предполагается, что эта функция поможет повысить уровень защищенности финансов от действий мошенников. Воспользоваться функцией можно на портале Госуслуги - запрет устанавливается в несколько кликов. Запрет не будет распространяться на автокредитование, образовательные кредиты и ипотеку. Снять запрет можно самостоятельно в любой момент - также через Госуслуги.   Взыскание задолженностей за ЖКХ - ближайшие перспективы В ряде регионов в 2025 году планируется запустить эксперимент по упрощению взаимодействия с должниками за услуги ЖКХ и повышению прозрачности процедур взыскания. Поставщики услуг получат возможность передавать в ГИС ЖКХ данные о просроченных задолженностях. На основании этих данных, а также информации из СФР и Росреестра будет формироваться электронный пакет документов с последующим направлением в ГАС «Правосудие». Самих должников будут информировать о ходе судебных разбирательств через Госуслуги. Точная дата начала эксперимента, а также перечень регионов-участников пока неизвестны.  

ИТ-сфера России: что нас ожидает в 2025 году? Новое за январь-февраль

У меня с отдыхом сложные отношения. Полностью отключиться от работы не получается, всё время тянет что-то делать. Но я нашёл способ – другие активности. Делюсь своим топ-5 вариантов восстановления. Интенсивный спорт – это, пожалуй, самый эффективный способ снять стресс. Выбрал скалодром. На два часа тренировки забываешь о делах, погружаешься в процесс. Медитация и растяжка – прекрасный способ начать утро или расслабиться перед сном. Помогают собраться с мыслями, разбудить организм или, наоборот, успокоить его. Книги и кино – еда для мозга. Предпочитаю художественные произведения. Они увлекают сюжетом и дают пищу для размышлений. Документалки и проф литература, хоть и полезны, не всегда дают тот эффект расслабления. Поездки – давно отказались семьей от одного длительного отпуска в пользу нескольких, но покороче. Позволяет не выбиваться из ритма, гибко встраивать в рабочие процессы. Хобби. Делать что-то, что не приносит практической пользы мне сложно, поэтому выбор пал на блог. Работать с текстами всегда нравилось. Начал заниматься контентом ещё в 2017 году, когда писал статьи для журнала Tproger. Главное - найти то, что заряжает именно тебя, именно сейчас. Будь то вечеринка или проваляться целый день на диване. А вот если совсем проблемы с энергией, то стоит копнуть глубже. В конце прошлого года наткнулся на интересный вебинар про энергию: от тела до психики (не про эзотерику). Если интересно, пишите - кину на него ссылку.

Отдых — для слабаков!

Собрал полезный список ИИ-инструментов по разным задачам в работе руководителя проектов. Планирование и управление задачами Битрикс24 – популярная CRM, в которую внедрен собственный ИИ-помощник (CoPilot). Yandex Tracker – российский сервис для управления проектами с ИИ-анализом задач. Отслеживает прогресс и позволяет выявлять узкие места. Planfix – система для управления бизнес-процессами с возможностями автоматизации. Поможет оптимизировать рабочие процессы. Коммуникация и документация ChatGPT (через VPN) / YandexGPT / GigaChat (от Сбера) – помогают в генерации отчетов, email-переписки и создании регламентов. LanguageTool – улучшает качество деловой переписки, предлагая исправления и рекомендации по стилю. Speech2Text– позволяет расшифровывать записи встреч, созвонов, видео и создавать несколько вариантов файла (с таймкодами, сплошным текстом, разные форматы).  Аналитика и отчеты Yandex DataLens – российская альтернатива Power BI для визуализации данных. Позволяет легко анализировать и представлять информацию. Sber Analytics – платформа для работы с аналитикой и прогнозированием. Несколько интересных зарубежных ИИ-продуктов PMI Infinity™ 2.0 – наставник по управлению проектами. Предоставляет рекомендации и обучает пользователей эффективным методам управления. TeamGantt - анализирует возможности команды, позволяет оптимизировать расписание проекта. PlanningPokerOnline - позволяет оценить проект, провести анализ данных и факторов сложности, что поможет с планированием проекта. Челлендж: Сам попробовал далеко не все на практике, поэтому раз в неделю буду разбирать одну из ИИшек на примере какой-то задачи и давать свое резюме.  

ИИ-инструменты для руководителя проектов

Вчера посетил вебинар хорошего знакомого и столкнулся с таким явлением, как zoom-бомбинг. Картинка подобрана непроста, полтергейст действительно залетел. Тренд на zoom-созвоны случился еще в пандемию, когда другого канала коммуникации с командами, партнерами, коллегами практически не было. Но вместе с тем появилось и такое явление, как zoom-бомбинг. Из многочисленного количества пользователей zoom выделяются такие, как тролли. Их цель - перехватить звонок и разместить в конференции различный контент, иногда даже запрещенный (порнография, экстремизм, информация с нецензурным содержанием и прочее). Неприятно, да? Чтобы предотвратить такое явление, делюсь несколькими простыми правилами: 1. Используйте уникальные идентификаторы вызова (Personal Meeting ID). 2. Всегда устанавливаете пароли на доступ к конференции. 3. Пользуйтесь такой опцией, как «Зал ожидания», чтобы без вашего одобрения никто не мог присоединиться к созвону. 4. Проверьте настройки доступа к демо экрана. 5. Блокируйте конференцию после того, как все участник присоединились к ней. 6. Централизованно отключите у всех участников микрофоны и видео. 7. Если вдруг каким-то образом нежелательный участник всё-таки попал на конференцию, удалите его. Эти простые шаги помогут обезопасить вашу онлайн-встречу. Стоит отметить, что это применимо не только к Zoom, но и к другим инструментам видеосозвона.  

ZOOM-бомбинг: как обезопасить свою видеоконференцию

С коллегами из ООО «Рубикон», ГК «Солар» и АО «Axoft» организовали бизнес-ужин, который прошел 27 марта в Ростове-на-Дону. На мероприятии обсудили актуальные вопросы защиты информации, а также гости познакомились с разработками компании «Солар». Приятно было увидеть много знакомых лиц, которые развивают ИТ и ИБ направления в организациях Ростова-на-Дону, но также порадовали участники из области и других регионов. Эксперты ГК «Солар» представили: 1. Межсетевой экран нового поколения Solar NGFW 2. Сервис WAF 3. DLP-систему Solar Dozor 4. Киберполигон «Солар» — платформа для повышения квалификации в области кибербезопасности Завершилось мероприятие ответами на вопросы, ужином и свободным общением. Благодарю партнеров и гостей за ламповую атмосферу, полученную информацию и обмен опытом   [gallery ids="2020,2021,2022"]

SolarTechDay: бизнес-ужин с представителями сферы ИБ

Однажды в зарубежной судебной практике произошел интересный случай. Одному из граждан Нью-Йорка во время перелета наехали тележкой на ногу. Бедняга решил подать жалобу в суд на авиакомпанию и обратился за помощью к адвокату. Юрист занялся поиском подобных случаев при помощи ChatGPT. Собрав примеры, специалист вышел с ними в суд. Примечательно, что ChatGPT подтвердил, что случаи реальные. Но в суде быстро определили, что прецеденты не являются подлинными. Итогом явился штраф для адвоката и его компании в размере пяти тысяч долларов. Редакция PMNAV.RU озадачилась вопросом, насколько ИИ уже интегрирован в судебную систему и решила рассмотреть российскую и зарубежную практики. В этой статье мы расскажем, какие разработки уже применяются в судебной сфере в разных странах, а также оценим ближайшие перспективы развития искусственного интеллекта и приведем мнение экспертов. Мировая практика     «Умные суды» (Smart Courts) в Китае Электронное правосудие активно применяется в Китае с 2017 года и ориентировано на удаленную коммуникацию между участниками процесса. Процесс предусматривает автоматическую генерацию необходимых для дела документов. Этот подход позволяет снизить затраты временного и материального ресурса, а также делает судебный процесс более доступным. Проект называется «Умные суды». Программа выполняет следующие задачи: ● Консультации. С помощью роботов проводятся консультации граждан по юридическим вопросам, а также составляются документы и проводится их анализ. ● Предоставление информации. С помощью ИИ специализированные платформы осуществляют быстрый поиск необходимой информации по юридическим вопросам. ● Прогнозы. С помощью ИИ можно проанализировать судебную практику в определенном вопросе и спрогнозировать исход дела. Китайские власти предоставляют данные, по которым благодаря системе получилось снизить нагрузку на работников судебного аппарата примерно на треть и сэкономить порядка 1,7 млрд. часов граждан на временном отрезке от 2019 до 2021 года.   ROSS Intelligence в США В США тоже есть ИИ, выполняющий схожие функции. Продукт ориентирован на упрощение работы юристов и помогает быстро находить релевантную информацию. Главные функции продукта: ● Анализирует и интерпретирует юридические данные. ● Понимает любой язык, что позволяет пользователям задавать вопросы в свободной форме и получать ответы на них. ● Имеет доступ к актуальным сводам законов всех штатов США. Подробнее о проекте   Система COMPAS в США Система используется с 1998 года и ориентирована на прогнозировании совершения повторных правонарушений преступниками, отбывшими срок в течение двух лет после освобождения. В системе применяется порядка 137 параметров, в том числе характеристика объекта, а также степень тяжести совершенных ранее преступлений. В систему был внедрен искусственный интеллект, который облегчил работу аналитиков. Точность прогнозов варьируется в пределах 65% относительно предсказанных рецидивов лицами, ранее отбывающими наказание. Программа является коммерческой, поэтому подробности работы алгоритмов защищены коммерческой тайной. COMPAS подвергалась неоднократно критике на предмет расовой предвзятости, так как система гораздо чаще ошибается в прогнозировании рецидивов относительно представителей афро-американского сообщества. Подробнее о проекте   HART в Великобритании По схожему принципу работает проект HART, используемый в северо-восточной части Англии. Это искусственный интеллект, который анализирует загруженные полицейские дела и на основе полученных данных присваивает уровень вероятности рецидива каждому новому преступнику. На основании этого полицейские принимают решение, можно ли отпустить обвиняемого под залог. Подробнее о проекте   Анализ документов JAH в Англии В 2016 году Верховным Судом Англии было разрешено использование технологии предиктивного (прогнозирующего) кодирования документов. Это позволило ускорить анализ и сократить затраты на услуги юристов. Процедура производится в три этапа: 1. Пользователи оставляют теги в документах. 2. С помощью программы производится анализ и формируется прогностическая модель. 3. Пользователь получает результат выборки для анализа. В технологию был внедрен инструмент ИИ ChatDoc, который может анализировать общий объем информации и выбирать из него только главные сведения. Искусственный интеллект стал применяться в английских судах с 2021 года. Подробнее о проекте   Predictive Justice во Франции При помощи ИИ производится анализ больших объемов юридической информации, на основании которого производится прогноз дела. Данный подход помогает судьям выносить справедливые вердикты, обращая внимание на некоторые детали, которые человек может упустить. Система является самообучаемой, берет информацию из открытых источников судебных решений. Программа предоставляет данные в виде графиков и диаграмм, что облегчает восприятие пользователю. Активно применяется в трудовых спорах, семейном и страховом праве. Подробнее о проекте   ИИ в Аргентине В связи с проблемой скорости обработки дел в судах Аргентины остро встал вопрос внедрения искусственного интеллекта. Рассмотрение дела иногда достигает 33 месяцев. В некоторых судах уже приступили к внедрению ChatGPT и отмечают, что скорость подготовки документа возросла. Теперь процесс занимает 10 минут вместо 1 часа. Сотрудники загружают в ИИ документы для анализа, классификации дела и подготовки проекта решения. Подробнее о проекте   ИИ в России. Нормативная база     Национальная стратегия развития искусственного интеллекта на период до 2030 года Развитие ИИ в России планируется и на верховном уровне. Так, в феврале 2024 года президентом России был подписан указ об обновлении стратегии по развитию ИИ до 2030 года. Основные цели документа: ● Увеличить объем услуг по реализации в сфере ИИ в пять раз. ● Увеличить в пять раз количество выпускников в ВУЗах по направлениям, связанным с ИИ. ● Поднять уровень доверия граждан к ИИ минимум на 25%. ● Более, чем в 7 раз увеличить долю производств, готовых к внедрению в свои процессы ИИ.   Национальная программа «Экономика данных» В 2025 году запускается новая национальная программа «Экономика данных» на смену «Цифровой экономике», действующей с 2017 по 2024 гг. Главной задачей программы является перевод к 2030 году экономику, социальную сферу и государственное управление на принципиально новый уровень в качественном плане. Бюджет, заложенный на программу, будет составлять не менее 700 млрд. рублей. В данной программе есть пункт о развитии ИИ. Ключевой задачей в данном направлении является попадание в ТОП-5 стран по внедрению ИИ. Другие ключевые задачи: ● 95% и более приоритетных отраслей экономики должны быть готовы к внедрению ИИ. ● Достигнуть размера ежегодного объема оказанных услуг по разработке ИИ-продуктов до 60 млрд. рублей. ● Превысить мощность суперкомпьютеров в России в значении 1 экзафлопса. ● Превысить значение 15,5 тысяч выпускников ВУЗов в год по направлениям специальностей, связанных с ИИ. ● Не менее 80% сотрудников должны уметь обращаться с искусственным интеллектом.   Представители судебной системы об ИИ Немаловажным фактором в развитии искусственного интеллекта в судебной сфере является моральный аспект. Так, в своем выступлении на пленарном заседании на тему «Перспективы использования искусственного интеллекта в судебной системе РФ» председатель Совета судей РФ В.В. Момотов обращает внимание на тот факт, что искусственный интеллект в настоящее время не способен понять человеческие законы, так как функционирует по собственным. При этом в судебной системе активно используется так называемый слабый искусственный интеллект, который несет вспомогательную функцию. Отличным примером служит уже функционирующая программа «Правосудие онлайн», в рамках которой ИИ помогает гражданам составлять необходимые для судебного процесса документы, а также оказывается консультационные услуги, предоставляет сведения по конкретному делу. При этом председатель Совета судей отмечает перспективу развития ИИ в приказном праве. Он подчеркивает, что в данном направлении роль судьи является больше технической, и здесь искусственный интеллект может в полной мере заменить человека. В постановлении Х Всероссийского съезда судей от 1 декабря 2022 г. №1 «О развитии судебной системы РФ» также поднимаются вопросы необходимости технически развивать подход к судопроизводству. Одним из важнейших тезисов является признание, что недостаточно для повышения качества работы судов увеличивать численность штата. Необходима принципиально новая техническая оснастка суда технологиями, качественно сказывающаяся на результате. Одним из важнейших факторов оптимизации процесса участники съезда считают разгрузку действующего штата, чего можно достичь путем цифровизации правовых отношений граждан. 25 марта 2025 года в рамках XII Московского инновационного юридического форума заместитель Генерального директора Судебного департамента Игнащенко Егор Юрьевич отметил, что мы должны перейти на третий уровень сложности информационных систем: от электронных документов к структурированным данным. Задача искусственного интеллекта – из потока входящих в суд документов вычленять структурированные данные, создать цифровую модель судебного дела, в которой будут закодированы все его обстоятельства, юридические факты и требования. Вторая задача для систем с искусственным интеллектом – по этим данным составить промежуточные и итоговый судебные акты. Таким образом, судебная система в нашей стране остро нуждается в технических инновациях, в том числе внедрении инструментов ИИ. Государство разрабатывает пути цифровизации судов, внедряет инструменты ИИ в различные процессы, как вспомогательный инструмент. Важно помнить, что ключевую роль играет человек и его интеллектуальное осознание правого процесса.   Ключевые проекты в России   Государство предпринимает активные меры по развитию цифровых технологий в судебной системе нашей страны. Еще в 2006 году начала функционировать государственная автоматизированная система Российской Федерации «Правосудие» (ГАС Правосудие), владельцем которой является Судебный департамент при Верховном суде Российской Федерации. Она позволила автоматизировать деятельность и сформировать единое информационное пространство судов общей юрисдикции и систем Судебного департамента. Сейчас логичным продолжением стал суперсервис «Правосудие онлайн», который создается при поддержке Министерства цифрового развития. Среди всего прочего суперсервис предполагает использование ИИ для решения текущих задач. Кроме государственных систем есть и ряд коммерческих продуктов, которые позволяют упростить работу сотрудников судов, граждан и организаций. Ниже о проектах, уже реализованных и функционирующих на территории нашей страны.   Голосовой помощник Представляет собой систему, позволяющую узнать о ходе и результатах своего дела в суде, просто позвонив по телефону. Разработка была внедрена в феврале 2021 года. Принцип работы помощника заключается в том, что пользователь может позвонить на указанный номер телефона, назвать номер интересующего дела, субъект РФ, в котором суд располагается, название самого суда, иногда, ФИО судьи. В результате помощник сообщит о ходе интересующего дела, либо о его результатах. Как и любой искусственный интеллект, продукт планируют сделать самообучающимся. Проект является пилотным и действует в рамках трех регионов: Московская, Нижегородская и Белгородская области. Подробнее о проекте   ИИ-ассистент по работе с документами Таким проектом выступает Doczilla. Осуществляет свою работу в рамках гражданского процессуального права. Проект разработан для судебных юристов. Ассистент облегчает составление иска, ходатайства, отзыва. Функции, которые может выполнять ассистент: ● Ответит на вопросы процессуального правового характера, в том числе расскажет о сроках, специфике подачи документов и подсудности дела. ● Поможет в составлении документа с нуля в рамках текущего правового аспекта. ● Составит документ по аналогии с другим. ● Саммари текстов. Ассистент проанализирует один или несколько больших документов и предоставляет краткую важную информацию по ним. ● Исправляет ошибки. Ассистент проверяет документ на орфографические ошибки, а также на корректность оформления и исправляет недочеты. Мария Трошихина, основательница юридической компании «Право Просто» акцентирует внимание на повышении скорости составления документов при помощи этого сервиса. С реальным кейсом применения продукта можно ознакомиться здесь.   Системы автоматического распознавания речи Представляют собой инновационную разработку, ориентированную на конвертировании устной речи в текстовый формат. Решение прекрасно подходит для стенографии судебных заседаний, что может сократить работу судебного секретаря в разы. Проект предлагает набор функций, позволяющих сопоставлять отдельные реплики с конкретным участником процесса, выделять важные аспекты. Наиболее популярными продуктами в данной сфере являются: Lexicom.Правосудие и Нестор. Правосудие. Lexicom. Правосудие Представляет собой программный комплекс на основе искусственного интеллекта от российских производителей Lexicom. Проект ориентирован на оптимизацию работы судов, сокращение времени на составление протокола судебного заседания. Программа позволяет конвертировать голосовую запись в текстовую стенограмму, определяет реплики и присваивает каждому участнику. Также связывает текстовый протокол с видео посредствам тайм-кодов, выделяет важные моменты, обеспечена удобным умным поиском. Продукт построен достаточно гибко: есть возможность интегрировать с внутренними системами (например, ВКС и аудиофиксации), работа пользователя производится через адаптируемый веб-интерфейс. Размещение возможно как на мощностях Заказчика, так и Исполнителя, с соблюдением требований по защите информации. Программный комплекс используется в Белгородской и Ростовской областях. Подробнее о проекте Нестор. Правосудие Представляет собой программный комплекс, ориентированный на автоматизацию и цифровизацию судов в России. Продукт предназначен для аудио и видеофиксации заседаний, а также предлагает возможность текстовой расшифровки посредством распознавания голоса и конвертации в текстовый формат, что позволяет быстрее формировать текстовый судебный протокол. Хранение данных обеспечивается локально в комплексе, с возможностью умного поиска как текстовой информации, так и аудиоматериалов. Есть возможность интеграции с иными системами. Нестор.Правосудие позволяет осуществлять управление делами, например, формировать судебные документы и обеспечивать контроль над сроками рассмотрения. Проект используется в Ленинградской области, а также в мировых судах города Ижевск. Подробнее о проекте   Перспективы развития ИИ в судебной сфере     Учитывая, насколько быстро развиваются технологии искусственного интеллекта, мы решили рассмотреть несколько перспективных проектов с ИИ, ориентируясь на уже существующие разработки. Автоматизация судебных приказов По статистике каждое пятое дело в суде являем приказом о взыскании. Приказное право по своей специфике является рутинным делом и часто сопровождается ошибками, например, повторное списание уже погашенного долга. Для решения проблемы предлагается оптимизация интеграции систем. Например, налоговой службы с судами. На ближайшее будущее запланирован переход на электронные дела, в которых заполнение карточек, анализ доказательств будет производиться автоматически. Искусственный интеллект сможет самостоятельно формировать иски, предлагать решения на основе судебной практики. Переход будет осуществляться посредством отказа от бумажных документов (перевод в цифровой формат), интеграции с Госуслугами и «Правосудие онлайн». В перспективе проект позволит сократить нагрузку на судебные структуры и ускорить процедуру. Но следует помнить о сложности алгоритмов ИИ и рисках утечки персональных данных. Необходимо проработать безопасность и конфиденциальность личных данных граждан. Подробнее о проекте Правосудие онлайн В ближайшем будущем планируется внедрение суперсервиса «Правосудие онлайн», главной целью которого является снижение нагрузки на судебный аппарат и упрощение взаимодействия граждан с судами. Статистика говорит о высоких темпах цифровизации в нашей стране. Так, на 2023 год подача электронных документов выросла на 24% (2,3 млн документов) в сравнении с предыдущим годом. А через систему ГАС «Правосудие» прошло более 4 млрд. обращений. Это является благоприятной почвой для дальнейшей цифровизации судебных процессов. «Правосудие онлайн» ориентировано на облегчение обращения граждан в суд, автоматическом определении подсудности дела, а также при расчете и оплате госпошлин. Для судей сервис предлагает умный поиск по судебным практикам, расшифровку аудиопротоколов, анализ документов для составления проектов судебных актов. Роль ИИ в данном проекте вспомогательная. Инструмент не заменит судью, но качественно облегчит их работу. Подробнее о проекте Кассатор онлайн Проект уже функционирует и несет благотворительный характер. Предоставляет возможность любому гражданину загрузить решение суда. ИИ проверяет его на предмет нарушений, и если таковые обнаруживаются, то команда юристов бесплатно готовит жалобу и представляет гражданина в суде. В настоящий момент ИИ обучается на базах данных решений судов. В будущем проект планируется расширить, предоставляя гражданам возможность самостоятельно генерировать жалобы и получать прогнозы исхода дела. Подробнее о проекте   Мнение экспертов   В заключение мы поговорили с экспертами ООО «Лексиком», одной из ведущий компаний, работающей в сфере ИИ. Интервью провели с владельцем продукта Екатериной Семка и старшим менеджером по продажам Павлом Ядрышниковым. Все вопросы мы разделили на несколько смысловых блоков и сначала предложили коллегам поговорить о перспективах развития искусственного интеллекта в целом. Перспективы развития ИИ в обозримом будущем Одним из наиболее животрепещущих вопросов является возможность замены человека в суде искусственным интеллектом. Эксперты отметили, что машина не способна применять норму права самостоятельно, но может выносить решения на проработанных алгоритмах и заложенных языковых моделях. Машине нельзя предоставлять полномочия в принятии решений, связанных с человеческими жизненными вопросами, и в ближайшем будущем подобного ожидать не стоит. В качестве прогноза эксперты отметили перспективу в развитии больших языковых моделей (LLM) и генеративных сетей. Предполагается, что в ближайшем будущем нас ожидает массовое использование LLM в качестве ассистентов. Стало интересно, какие изменения, по мнению наших гостей, ждут судебную систему в ближайшие десять лет. Эксперты считают, что активное развитие помощников, принимающих решение на основе языковых моделей, позволит повысить эффективность работы судей, благодаря автоматизации анализа нормативно-правовой базы и базы решений. К полной автоматизации можно перейти в протоколировании заседаний, а также направлении уведомлений о заседаниях и консультациям по судебным вопросам по телефону или в текстовом канале. Однако существуют обстоятельства, при которых полной автоматизации достичь трудно и рекомендуется участие человека. Это связано с тем, что система может испытывать проблемы в случаях возникновения высокого уровня шума, использования оборудования низкого качества или в помещениях со специфичными акустическими особенностями. Перспективы продукта Lexicom.Правосудие В интервью мы также затронули вопросы перспектив продукта Lexicom.Правосудие. При обсуждении вопросов обратной связи от судов, которые успели воспользоваться продуктом эксперты отметили, что получили фактическое подтверждение успешной автоматизации в области стенографии судебных заседаний. Это позволило сотрудникам сконцентрироваться на более «интеллектуальных» задачах. Гости поделились информацией о своих перспективных наработках. Уже в стадии тестирования находится система протоколирования, которая позволит формировать не отдельную стенограмму заседания, а полноценный протокол под заданный пользователем шаблон. В этом процессе будет использоваться суммаризация на основе генеративных нейросетей. То есть, в результате можно получить краткую «выжимку» заседания с основной информацией. В заключение Мы поинтересовались, можно ли внедрить в нашей стране аналог голосового помощника, ориентируемого на консультацию и оповещение граждан, который функционирует в Китае. Наши гости отметили, что у Lexicom уже есть такой нейробот. Он не требует прорисовки вопросно-ответных пар. Работает по следующему принципу: в него загружается нормативная база, регулируются принципы обратной связи, например, что говорить можно, а что нет. Ограничений у продукта нет. На базе данного бота будет проводиться консультирование граждан. Екатерина отметила, что от общения возникает полное ощущение, будто диалог ведется с живым человеком. Однако возникает вопрос, могут ли возникать ошибки, при которых бот будет выдавать некорректные ответы, например, придумывать информацию самостоятельно. Эксперты отметили, что вероятность некорректного ответа системой составляет 1%. В этот процент входят ответы из смежной темы права, но при этом, максимально приближенные к поставленному вопросу. То есть система дает ответ только на основании загруженной в нее нормативной базы, не придумывает ничего от себя. Также Екатерина поделилась информацией о том, что у них есть наработки, связанные с анализом поставленных вопросов, на основании которого ИИ будет выстраивать логику диалога, прогнозируя, какие вопросы могут последовать далее и предлагать их собеседнику. То есть система будем полноправным участником диалога, способным выстраивать собственные сценарии разговора.   Изучив тенденции развития искусственного интеллекта в России и мире, а также пообщавшись с экспертами и разработчиками, мы пришли к выводу: ИИ — это действительно эффективный инструмент, способный существенно экономить время и облегчать выполнение множества задач. Говорить об угрозе замены человека машинами не приходится. Все специалисты единодушны в главном: задача ИИ — дополнять человека, а не вытеснять его. При этом развитие технологий идёт под пристальным контролем профессионалов, что минимизирует риски ошибок и непредсказуемых последствий. С интересом продолжаем следить за развитием ИИ и ждем новых прорывных решений от российских компаний. Подписывайтесь на канал в Telegram, чтобы быть в курсе последних событий в сфере ИТ, узнать про интересные проекты и способы их внедрения. Подписаться: https://t.me/pmnavru  

Цифровой суд: использование искусственного интеллекта в правосудии России и мира

В сфере управления проектами конфликты являются неотъемлемой частью рабочего процесса. Триггером может выступить что угодно: разногласия на предмет расстановки приоритетов или выделения ресурсов, спор между командами или несоответствие ожиданий заказчика и исполнителя. Все это может стать точкой роста, а может привести к необратимым разрушительным последствиям. Каким будет итог определяет выбранная стратегия разрешения противоречия. Важнейшим навыком руководителя является превращать любой конфликт в отправную точку для дальнейшего роста. На помощь могут придти три классических подхода: «win-win», «win-lose», «lose-lose». Первый подход ориентирован на долгосрочное сотрудничество и поиск взаимовыгодных решений. Во втором случае одна сторона добивается своих интересов за счет интересов другой, что приводит к разобщенности. В конечном результате третьего сценария чаще всего лежит провал в реализации проекта, что оставляет всех участников в роли проигравших. В статье о том, как правильно выбирать стратегию выхода из конфликтной ситуации, определять их стадии, а также выходить на созидательный результат в любом ожесточенном противостоянии. Что такое эскалация конфликта? Эскалацией конфликта называют стадию противостояния, когда эмоциональный аспект достигает верхней точки. На этом фоне стороны совершают необдуманные поступки, которые, чаще всего, ведут к деструктивным последствиям. Классический подход к изучению конфликтов выделяет шесть основных стадий. [caption id="attachment_2059" align="alignnone" width="400"] Рисунок 1. Основные стадии конфликта[/caption] 1. Возникновение разногласий Нет полного осознания разногласий. Уже существует проблема, но ее масштаб неизвестен. 2. Конфликтное взаимодействие Суть противоречий известна, стороны открыто выражают свое недовольство. 3. Эскалация конфликта Эмоции преобладают над рациональной составляющей. Стороны активно разделяют окружающих на «сторонников» и «противников», акцентируются на защите своей позиции и формировании негативного образа противоборствующей стороны. 4. Деэскалация Эмоции «угасают». Стороны находят компромиссы для достижения соглашения, банально устают от конфликта, либо в противостояние вмешивается третья сторона с независимым взглядом. На этом этапе есть вероятность перехода на новый виток конфликта. 5. Спад конфликта Стороны приходят к соглашению. Это может быть, как компромисс, так и уступка одной из сторон. 6. Постконфликтный период Участники анализируют произошедшее, пытаются определить способы избежать подобных конфликтов в будущем. Налаживаются отношения. Ключевым этапом является стадия эскалации, когда стороны в порыве эмоций позволяют переходить на оскорбления, ультиматумы и физическое воздействие. В этом периоде возникают наибольшие риски негативных последствий. Основные признаки эскалации: ● Акцент на негативных чертах противника и полное игнорирование его достоинств. ● Эмоции блокируют возможность рационального подхода к проблеме. ● Обесценивание целей противоположной стороны, возведение собственных в абсолют. ● Обобщение и искаженность восприятия ситуации. Модель Фридриха Глазла Модель Глазла подробно описывает процесс перехода спора в полноценный конфликт, состоящий из девяти этапов. Полный цикл представляет собой наихудший сценарий, при котором конфликт доходит до финальной точки, приводя к полному разрушению. Обычно такие процессы останавливаются на более ранних стадиях. [caption id="attachment_2060" align="alignnone" width="400"] Рисунок 2. Этапы эскалации конфликта по Глазлу[/caption] 1. Нарастание напряженности (tension - напряжение) Стороны осознают противоречие, но ориентированы больше на сотрудничество. Прекращение конфликта возможно путем диалога. 2. Полемика и скрытое противоборство (debate - дебаты) Стороны переходят к активной стадии обсуждения. К аргументации добавляются манипуляции и давление. Конкуренция подавляет сотрудничество, стороны не готовы выслушивать оппонента. 3. Действия вместо слов (actions instead of words!) Игнорируются все аргументы противоположной стороны. Каждый из участников активно пытается доказать свою правоту и укрепить позиции. На смену рациональности приходят субъективные суждения. 4. Формирование союзов и атака противника (coalitions - коалиции) Участники ищут единомышленников для укрепления собственных позиций. Распространяют нелицеприятную информацию о противнике, чтобы предстать на его фоне в лучшем свете. 5. Потеря моральных границ (lose of face - потеря лица) Стороны прибегают к методам, которые ранее считали неприемлемыми. Рациональный аспект более не имеет места быть. Основной акцент действий ориентирован на дискредитацию противоположной стороны. 6. Стратегии угроз (threat strategies) Применение ультиматумов. Последствия любых действий становятся все менее предсказуемыми. 7. Целенаправленные атаки (limited destruction - ограниченное разрушение) Характер конфликта становится полностью деструктивным. Основная цель – уничтожение противника. Игнорирование человечности оппонента. 8. Разгром (total annihilation - полное разрушение) Радикальный характер конфликта. Полное расчеловечивание оппонента, главная цель – уничтожение противника. 9. Вместе в пропасть (together into the abyss) Противники жертвуют все ресурсы ради достижения победы. Компромисс невозможен, что влечет за собой взаимное поражение. Что с этим делать? Умея идентифицировать стадию возникшего конфликта, можно выбрать наиболее приемлемую стратегию для разрешения противостояния. Глазл считает, что на 1-3 стадиях (win-win) конфликт еще остается в рамках конструктивного, возможно разрешение посредствам фокусирования на общих целях и отказа от манипуляций. Решение достигается посредствам переговоров. На 4-6 стадиях (win-lose) разрешение конфликта невозможно без привлечения третьих лиц. В этом случае одна из сторон терпит потери. На 7-9 стадиях (lose-lose) компромиссы уже невозможны, необходимо прибегнуть к судебному разбирательству. Без потерь уже не останется ни одна сторона. Как предотвратить конфликт на ранних стадиях: 1. Сотрудничество. Осознание конфликта не как противостояния, а как часть процесса взаимодействия, согласовать время и место для переговоров. 2. Избегать эскалации. Сфокусироваться на фактах и активном слушании, избегать перехода на личности. 3. Точки соприкосновения. Найти общие интересы и выстроить диалог вокруг них. 4. Ориентация на будущее. Прошлое не изменить, но необходимо акцентироваться на настоящем и будущем. Сформируйте ожидания на перспективу и честно скажите о своих чувствах. 5. Компромисс. Выработать совместные предложения, которые будут учитывать интересы обеих сторон. При необходимости привлечь к диалогу третье лицо с соответствующими компетенциями. За всю свою практику в сфере управления проектами я понял, что любая конфликтная ситуация не является чем-то негативным. Она скорее играет роль катализатора, который позволяет подсветить слабые места в системе, где необходимы изменения. Конечно, приоритетом всегда является стратегия «win-win», но иногда приходится жертвовать интересами ради достижения цели, прибегая к подходу «win-lose». Здесь главное не злоупотреблять и четко понимать, когда в этом есть необходимость, ведь конце каждого проекта важно не только выполнить KPI, но и остаться единой командой.  

Точка невозврата: что такое эскалация конфликта и как её избежать

Большинство фильмов, которые планировал к обзору, иностранные, но есть же и наши! Думать долго о выборе не пришлось. Как раз недавно посмотрел «Игры» 2024 года. Мне интересен фильм был с точки зрения управления. Международный проект масштаба страны. Хорошо показано управление проектом в условиях нестабильности, ограниченных ресурсов и, что особенно интересно, при отсутствии аналогичного опыта. Фильм сделали в нескольких сериях. Несмотря на это события описаны достаточно скупо и ужаты по времени, поэтому остановлюсь лучше на характерах персонажей. Опытный высший руководитель. Виктор Ходаков, руководитель оргкомитета Олимпийских игр, опытный мужчина в возрасте. Спокойный, рассудительный. На верхнем уровне защищает интересы игр от политических и других невзгод. Занимательно противостояние с политиком Анатолием Бледновым, который придерживается позиции об отмене игр. Ещё запомнилась сцена, когда распределяли места для иностранных гостей: все высшие руководители «играются» с выбором вместо того, чтобы отпустить Ходакова к более важным делам. Заместитель руководителя, двигатель процессов. Ирина Светлова, заместитель руководителя оргкомитета, девушка-идеалист и яркий представитель учебно-карьеристского типа по М.Е. Литваку. В хорошем смысле, конечно. Она действительно за дело. Уважаю, на таких «моторах» обычно всё держится и благодаря им движется. Главное, чтобы выше был спокойный руководитель, который может чуть притормозить. Яркие примеры таких ситуаций в фильме: после неудачной охоты или при получении новостей об отце. Свободолюбивый авантюрист. Игорь Зорин, сын влиятельного отца, который его устроил в оргкомитет. Щеголь, который всеми правдами и неправдами добивается своего, вместо планомерной работы. Неоднозначно отношусь к таким людям. Такой подход далеко не всегда работает. Однако, в условиях неопределенности действительно подобный персонаж полезен, если грамотен и печётся не только о своих интересах. Это тот случай. Подтверждается сценой про незамутненный взгляд в конце фильма, когда прощается Виктор Ходаков. Интриган-карьерист. Виталий Тимошкин, ответственный секретарь. Тоже авантюрист, но с тёмной стороны, в отличии от Зорина. Печется только о своих интересах, разрушает коллектив и жаждет власти. Отлично, когда на высшем уровне это видят и пресекают. К сожалению, не часто. Улыбчивый делец. Энтони Плейн, репортер из Великобритании. Делает репортажи о проведении игр, но не только. Он ещё предприниматель. Всем помогает, но с выгодой для себя и своих заказчиков. Легкий и веселый на публике, но это хорошо выверенная маска. Спортсмены. Хочу их выделить отдельно. Всегда восхищался, как они жертвуют своим здоровьем и нормальной жизнью ради достижений. Во время выступления со стороны может показаться, что все им даётся легко, но это благодаря колоссальным усилиям и планомерными тренировками. Причем, карьера может в любой момент прерваться из-за травмы. В фильме также хорошо показали хартию олимпиады — всё ради спорта и каждый спортсмен важен. Во время бойкота со стороны некоторых стран, оргкомитет Олимпиады-80 СССР обратился к спортсменам напрямую, помогли каждому индивидуально. Однозначно стоит посмотреть. Причем, как я люблю, фильм создан по реальным событиям. Приятного просмотра!  

Игры. Первая и последняя Олимпиада в СССР

В марте 2025 года заработал новый сервис по установлению самозапрета на кредиты, при этом Минцифры и Минэкономразвития уже анонсировали разработку аналогичных сервисов для оформления сим-карт и даже «лимитирования» собственных покупок на маркетплейсах. ФСБ утвердила новый порядок направления обращений в адрес службы и уточнила требования по защите информации в ГИС, а призывники приготовились к получению электронных повесток в рамках весенней призывной кампании.   Обработка ПДн должностных лиц – другие правила В соответствии с новым федеральным законом вводятся изменения в части обработки ПДн некоторых категорий военных и государственных служащих. Упомянутые в законе ведомства получают право направлять владельцам баз данных и информационных систем предписания, в соответствии с которыми предоставляется доступ к информации, при этом лицо, осуществляющее обработку ПДн несет полную ответственность не только за сохранность, но и за законность использования ПДн. Кроме того, закон запрещает использовать базы данных, находящиеся за пределами территории РФ, для сбора, накопления, хранения, уточнения, записи и систематизации ПДн. Изменения в законодательстве, в частности, коснутся обработки ПДн сотрудников ФСБ, МВД, гос.охраны, внешней разведки, а также лиц, которые оказывают некую помощь (на конфиденциальной основе) вышеперечисленным ведомствам.   Сутки на очистку совести – и удаление сомнительного контента Депутаты Госдумы предложили внести ряд поправок в ст.146 УПК РФ. В соответствии с разрабатываемым законопроектом в случае, если гражданин России подозревается в публикации неправомерной информации в сети Интернет, у него появится возможность удалить спорный контент и избежать наказания. Предлагаемая схема действий выглядит так: ● уполномоченный орган выявляет факт распространения неправомерной информации; ● после выявления россиянину, разместившему неправомерный контент, направляется уведомление с требованием удалить его в течение суток; ● если человек не удалил нарушающую закон информацию до истечения 24-часового срока, возбуждается уголовное дело. Поправки будут распространяться на тех людей, которых подозревают в правонарушении впервые. Исключение составят ситуации, когда контент содержит публичные призывы к терроризму или экстремизму.   Закон о защите от кибермошенничества принят в третьем чтении Новый закон о противодействии противонарушениям, принятый депутатами Госдумы в третьем чтении, призван затруднить «работу» кибермошенников и помочь россиянам уберечь свои финансы от посягательств злоумышленников. Законопроект предусматривает целый ряд поправок, в число которых войдут: ● самозапрет на оформление сим-карт (можно будет воспользоваться порталом Госуслуг или обратиться в МФЦ); ● маркировка звонков; ● онлайн-обмен данными между операторами, финансовыми организациями и органами государственной власти; ● отказ от спам-звонков и массовых обзвонов; ● лимит на выдачу наличных (при наличии признаков выдачи без добровольного согласия гражданина). Закон официально опубликован 1 апреля 2025 года.   Все самозапреты – в едином сервисе на Госуслугах О создании специальной платформы сообщил Премьер-министр РФ в рамках ежегодного отчета Правительства в Государственной думе. Предполагается, что новый сервис будет реализован на портале Госуслуг и предоставит гражданам возможность устанавливать самозапреты на оформление кредитов, займов, сим-карт, а также отказаться от спам-обзвонов. Сервис также станет частью «единого окна» для правоохранителей, госорганов и банков, где все заинтересованные ведомства смогут быстро выявлять подозрительные счета, сайты, номера и принимать решение об их блокировке. В начале марта 2025 года Минцифры уже сообщило о запуске работы сервиса по самозапрету на оформление кредитов и займов. Россияне получили возможность установить самозапрет на оформление всех потребительских займов и кредитов – полностью либо частично. К примеру, при желании человек может запретить самому себе только дистанционное оформление кредита, тогда при личном присутствии оформить займ будет можно. Соответствующая пометка (с датой начала действия) появится в кредитной истории. Самозапрет не распространяется на ранее заключенные договоры кредитования, а также на автокредитование, ипотеку и образовательные займы. Снять самозапрет можно также через портал «Госуслуги» (для этого потребуется электронная подпись, создать которую можно посредством приложения «Госключ»). За первые 10 суток работы сервиса им воспользовались более 5 миллионов человек, самому старшему из которых исполнилось 103 года. В настоящее время Минэкономразвития рассматривает возможность провести эксперимент по введению самозапрета или установлению лимита на покупки в интернет-магазинах и на маркетплейсах.   Призывники получат повестки через Госуслуги В рамках весеннего призыва 2025 года повестки будут приходить гражданам посредством портала Госуслуг (в Москве военные комиссариаты воспользуются порталом mos.ru) с использованием централизованной базы данных. По словам представителя Генерального штаба ВС РФ Владимира Цимлянского, полностью отказываться от «бумажных» повесток пока не планируется. Повестки на бумажном носителе по-прежнему имеют юридическую силу и рассылаются заказными письмами либо вручаются лично призывнику.   ФСБ утверждает требования к защите информации в ГИС Соответствующий Приказ ведомства утвержден 18 марта 2025 года. Документ устанавливает порядок обеспечения безопасности данных в ГИС, в том числе с использованием криптографических средств. Также приказом определен перечень информационных систем, на которые его действие не распространяется (в частности, документ не действует в отношении ИС Конституционного Суда, Администрации Президента и любых ИС, которые содержат государственную тайну).   Более миллиона «умных устройств» в России заражены вирусами Всего в стране насчитывается несколько десятков миллионов «умных устройств», работающих на «интернете вещей», из которых около 1,3 миллиона гаджетов заражены вирусными программами. Чаще всего хакеры заражают и включают в свои ботнеты видеокамеры (15% случаев) и роутеры (80% устройств), однако среди «зараженных» встрачаются даже умные зубные щетки.   Оперативная память для ПК и информация в виде света Ученые СПбГУ представили инновационную разработку, которая позволит ускорить процессы вычислений во много раз. Технология основана на новом способе хранения света, дающей возможность создания оптических компьютеров – они будут обрабатывать данные в виде света. Ожидается, что оптические системы будут более энергоэффективными и быстрыми в сравнении с традиционными, благодаря чему смогут найти применение везде, где нужна высокоскоростная обработка информации. Вопрос интеграции оптических систем с привычными электронными потребует разработки новых технологических решений.   Первая российская «рассуждающая» нейросеть от «Яндекса» Компания подтвердила факт разработки «рассуждающей» нейросети, в настоящее время активно тестируются возможности «рассуждений» в нескольких действующих продуктах компании. Технология рассуждающего ИИ дает возможность более глубокого анализа информации и формирования обоснованных выводов – то есть нейросеть приблизится к тому, чтобы имитировать процесс человеческого мышления. Вероятно, новая технология найдет применение и как самостоятельный проект, и как часть таких сервисов, как «Алиса» или «Поиск с нейро».  

Новости ИТ: март 2025 года

В последнем обзоре фильма косвенно затронул тему групп. Раскрою чуть шире.   Группа или толпа Обратимся к М.Е. Литваку и его работе «Командовать или подчиняться». Он разделяет понятия группы и толпы: Толпа — эмоциональное объединение людей без четкой цели. Здесь легко заразиться чужими настроениями, а поведение подчиняется инстинктам. Пример — спонтанные обсуждения в токсичных рабочих чатах, где обсуждение перетекает в сплетни и агрессию. Группа — это уже социальная единица, где есть структура, цели, иерархия или, напротив, распределение ролей по принципу эффективности. Она может быть учебной, рабочей, культурной и т.д. Понимание разницы между толпой и группой важно, чтобы не перепутать токсичное соединение с коллективом. Управлять можно и тем и другим, но техники разные.   Какие бывают рабочие группы 1. Учебно-карьеристская группа Здесь статус строится на амбициях, личностном и профессиональном росте. Часто встречаются маски «гуру», под которыми скрыта неуверенность. Внутри – конкуренция, снаружи – демонстрация экспертности. Взаимодействие в группе строго регламентировано, выверено и построено на демократии. Внедрение нового и инновационного - это к такой группе. 2. Культурно-развлекательная группа Сообщества, тимбилдинги, вечерние проекты. Тут формируются ожидания соответствовать образу «души компании» или наоборот — «ироничного критика». Неучастие карается молчаливым осуждением. Стиль управления - автократический. Руководитель влезает во все вопросы. В результате работы группы может быть много суеты, но никакого результата. В заданных рамках «культурники» вполне могут отлично вести дела, но не стоит от них ждать прорывов. 3. Алкогольно-сексуальная группа Зарождается на неформальных встречах. Управление в таких группах строится на инстинктах, юморе «на грани», флирте и манипуляциях. Самая деструктивная форма, часто подталкивающая к нарушениям личных границ. Стиль управления - либерально-попустительский. Такие группы лучше разбивать как можно быстрее. Если руководитель является «заводилой», то рано или поздно он приведёт коллектив к краху. Дело будет держаться на сотрудниках, которые не ассимилировались с группой. Например, карьеристы, нацеленные на своё развитие. Один человек может одновременно играть разные роли в разных группах, причем эти роли могут противоречить друг другу. Яркий представитель какой-то группы может перейти в другой тип. Например, успешный руководитель-карьерист по причине своего неизменного превосходства в группе, лести со стороны подчиненных может скатиться в культурника или даже алкоголика. Нужно быть бдительным! Понимание себя, группы и её лидера — это не философия, а практический навык, который может сэкономить тонны времени, снизить уровень стресса и повысить эффективность работы.

Типы рабочих групп: найди свою!

Сертификация стала для меня важным шагом на пути развития в управлении проектами, поэтому решил поделиться с вами своим опытом. В форме подкаста. Прослушать подкаст можно в моем Telegram-канале. Первый раз пробую такой формат. Постарался подготовить максимально удобно: разбил на разные файлы с описанием, размер такой, чтобы при необходимости можно было транскрибировать.  

Сертификация по управлению проектами. Зачем нужна, личный опыт

Каждая профессия имеет свой собственный кодекс этики, устанавливающий нормы поведения и морали, которым должны следовать специалисты. Эти правила помогают поддерживать высокий уровень доверия и уважения среди профессионалов, обеспечивая успешное взаимодействие внутри коллектива и с внешними контактами. Некоторые примеры: - Врачи руководствуются принципами клятвы Гиппократа («не навреди»), обязующими бережно относиться к пациентам и соблюдать врачебную тайну. - Юристы придерживаются адвокатской тайны и принципа честности перед законом и судом. - Учителя следуют нормам педагогической этики, заботясь о развитии учеников и уважении к ним. Руководитель проектов также несет ответственность за создание эффективной рабочей среды для достижения целей проекта. Именно поэтому для прохождения сертификации недостаточно просто знать набор инструментов, важно принять кодекс профессиональной этики. Кодекс, которому я придерживаюсь в качестве P3 express Practitioner (P3P): 1. Считаю управление проектами ключевым элементом улучшения общества и поэтому рассматриваю свою роль в управлении проектами как социальную ответственность. 2. Обязуюсь постоянно совершенствовать свои навыки управления проектами. 3. Уважаю свободу человека и избегаю дискриминационных высказываний или действий в своих проектах, связанных с вопросами, включая, но не ограничиваясь ими, пол, возраст, расу, национальность, сексуальную ориентацию, политическую принадлежность и убеждения. 4. С уважением отношусь к ресурсам, вложенным в проект. 5. Всегда остаюсь открытым и в то же время критически отношусь к темам управления проектами, не жертвуя профессионализмом ради членства, личной выгоды или лояльности, и буду поощрять своих коллег делать то же самое. 6. Буду честен и прозрачен в своей профессиональной работе.  

Кодекс профессиональной этики руководителя проектов

29 и 30 мая в Ростове-на-Дону пройдет третий Межрегиональный круглый стол по информационной безопасности. Он появился не на пустом месте: в какой-то момент стало очевидно, что подобных мероприятий в регионе давно не было. Мы с компанией «Рубикон» решили это исправить — и получилось больше, чем просто локальное событие. Приятно, когда его поддерживают регуляторы, оставляют положительные отзывы участники. Каждый год «круглый стол» растет: больше участников, спикеров, актуальных и интересных тем. В этом году будет длиться два дня, потому что в один уже просто не помещаемся! Обязательно поделюсь с вами контентом «с полей». А для тех, кто хочет стать участником мероприятия — ссылка на регистрацию Возможно очное или онлайн участие. Присоединяйтесь! Будет интересно!

29 и 30 мая. Межрегиональный круглый стол по ИБ 2025

Надолго пропал из блога: было много событий, которые требовали моего внимания. В новом году планирую возобновить регулярные публикации, разместить запланированные материалы. Расскажу сначала про прошедший год. Наконец купил автомобиль. Долго к этому шёл. Освоение навыков вождения удачно совместил с поездками по проекту. За полгода 10 городов и больше 8 тысяч км. С практически нулевого уровня перешёл в уверенное пользование. Огромное спасибо всем, кто помогал: от приобретения до начала эксплуатации! В копилку новый большой региональный проект, который делали с командой ООО «Рубикон», а также проведенный межрегиональный круглый стол по ИБ. Проект по защите персональных данных для энергетической компании, позже расскажу подробней в кейсах. Про итоги круглого стола можно почитать здесь. Были и другие проекты, но эти наиболее знаковые. Переформатировал команду редакции: добавил больше профильных специалистов по ИБ, перестроили процессы. Теперь работаем быстрее, качественней и эффективней. Подробнее про редакцию, и что делаем, можно почитать здесь. Ещё в конце года наметилась новая колллаборация по этому направлению. Как уточним детали, обязательно поделюсь! Креативный проект. Помог Тане, моей супруге, дооформить своё дело: перейти уже из статуса самозанятой в предпринимателя. Результат не оставил себя ждать: как минимум, прибыль выросла x2. Если вам нужен мерч и фирменный стиль компании - однозначно рекомендую обращаться к ней. Большой опыт, крутые кейсы - горжусь! Подробнее на её сайте и в блоге. К сожалению, большой неожиданностью в этом году стала болезнь и смерть отца. Непополнимая утрата. Скорбим. Спасибо всем, кто помогал, очень благодарен. Друзья, берегите себя и близких. Об итогах года рассказал, можно переходить к поздравлению. С Новым годом, друзья! Пусть 2026‑й будет полон ясных целей, верных решений, сильных команд и проектов, которые приносят пользу и гордость! Ура! С уважением, Александр Наливайко  

Новогоднее

Мы часто слышим о разных ТОП принципах или правилах жизни. В мире управления проектами есть тоже такие «наработанные» правила. NUPP (Nearly Universal Principles of Projects). Это набор универсальных принципов от OMIMO, которые актуальны для каждого этапа проекта: от создания до закрытия. Кратко о каждом принципе: NUP1. Выбирай результаты и истину, а не привязанности Проверяем гипотезы, а не влюбляемся в них. Смотрим на реальные метрики, а не на «нам так кажется». Не жалко выбросить фичу, если она не даёт результата. NUP2. Береги и оптимизируй энергию и ресурсы Время команды, деньги, внимание пользователя — всё ограничено. Не надо распыляться. Лучше меньше задач, но с понятной отдачей. NUP3. Всегда будь проактивен Не ждать, пока «принесут задачу», «станет очевидно», «сами спросят». Инициатива, движение вперёд, проверка на шаг раньше — всегда выигрывают в долгую. NUP4. Помни, что прочность цепи определяется по самому слабому звену Если один элемент процесса разваливается — это ломает весь продукт. Будь то плохой онбординг, нестабильная инфраструктура или отсутствие поддержки. NUP5. Не делай ничего без чёткой цели Каждое действие — зачем? Что мы хотим этим достичь? Просто «сделать, потому что делают все» — значит тратить ресурс в никуда. NUP6. Используй воспроизводимые элементы Создаём не уникальные шедевры каждый раз, а шаблоны, паттерны, системы. То, что можно масштабировать, передать, улучшать. NUPP совместим со всеми основными методами, системами, подходами и фреймворками, такими как PRINCE2®, PMBOK® Guide, P3.express, PM², DSDM®, XP и Scrum Лично мне эти принципы помогают экономить время и держать проект в фокусе, особенно когда параллельно идёт несколько направлений. Распечатанный перечень всегда перед глазами, над рабочим столом. Рекомендую обратить внимание. Даже если у вас уже большой опыт, NUPP поможет лучше структурировать знания и избежать типичных ошибок.  

Универсальные принципы при управлении проектами

На мировом рынке CRM и систем управления проектами — десятки решений. В России стабильно работают далеко не все: есть сложности с оплатой, доступом и поддержкой. Поэтому ниже — 5 CRM, которые нормально работают в РФ и подходят именно для командной работы и управления задачами: когда людей много, поток задач растёт и им нужно эффективно управлять. Важный момент: CRM имеет смысл использовать в первую очередь для команд. Для личных задач — подойдёт любой инструмент, который удобен лично вам: ежедневник, заметки, различные to-do - листы и т.д. 1. Kaiten   Год запуска: ~2014 Формат: облако Платформы: Web, iOS, Android Бесплатная версия: есть (с ограничениями) Платные тарифы: от ~500–600 ₽ за пользователя/мес Кому подойдёт: Командам, которые работают по Kanban / Agile и хотят наглядно управлять процессами. Особенности: ● Канбан-доски, WIP-лимиты ● Гибкая визуализация процессов ● Хорошо подходит для продуктовых и IT-команд Кстати, со своей командой я использую именно Kaiten 2. Битрикс24   Год запуска: ~2010 Формат: облако + коробка Платформы: Web, Windows, macOS, iOS, Android Бесплатная версия: есть Платные тарифы: от ~2 000 ₽ в месяц за команду Кому подойдёт: Компаниям, которым нужен единый комбайн: задачи, CRM, чаты, документы, автоматизация. Особенности: ● Проекты, задачи, воронки ● Встроенные чаты и видеосвязь ● Много настроек и интеграций Тоже есть опыт длительного использования, понравилась за счет универсальности. 3. Яндекс. Трекер   Год запуска: ~2016 Формат: облако Платформы: Web Бесплатная версия: нет Платные тарифы: от ~440 ₽ за пользователя/мес Кому подойдёт: ИТ-командам, разработке, аналитике, техподдержке. Особенности: ● Гибкая система задач и статусов ● Поддержка Scrum и Kanban ● Хорошо масштабируется под большие команды 4. SberCRM   Год запуска: ~2020 Формат: облако Платформы: Web Бесплатная версия: до 31 мая 2026 года зарегистрированные пользователи СберБизнес ID могут получить 10 бесплатных доступов по тарифу «Базовый» Платные тарифы: по запросу / от базовых пакетов Кому подойдёт: Бизнесу, которому важна интеграция с экосистемой Сбера и базовая проектная логика. Особенности: ● CRM + задачи ● Интеграции с сервисами Сбера ● Простая логика без перегруза 5. Мегаплан   Год запуска: ~2007 Формат: облако + коробка Платформы: Web, Windows, macOS, iOS, Android Бесплатная версия: есть (ограниченная) Платные тарифы: от ~600–700 ₽ за пользователя/мес Кому подойдёт: Классическим компаниям с понятной структурой и процессами. Особенности: ● Задачи и проекты ● CRM, документы, отчёты ● Подходит для управленческого контроля Основной вывод прост: не существует «лучшей CRM для всех». Есть инструмент под задачи, команду и масштаб. Выбор всегда остается за вами.  

ТОП-5 CRM для управления проектами в 2026 году

Никак В продолжение предыдущей статьи Каждый хочет всё успевать и ничего не забывать. Но давайте честно: всё в голове не удержишь. Поэтому главный навык - выгружать из головы. Я перепробовал много инструментов. И важный вывод: в чистом виде ни один инструмент не работает. Работает только комплексный подход. Когда-то мне рассказали, что один из создателей P3.Express хранит резюме проектов в обычных текстовых файлах. После этого у меня окончательно отпал комплекс, что «я что-то делаю не так», используя блокнот на компьютере для ряда задач. Даже люди с огромным опытом управления проектами используют максимально аскетичные инструменты, если им так удобнее. 1. Базовые принципы Задач всегда будет много. Ключевое - приоритизация. Она идёт не от срочности, а от стратегии. Если приоритеты по проектам выставлены, задачи подтягиваются сами. Все задачи в тактике - только из стратегии. Никаких «левых» задач. Иначе начинается распыление: вроде срочно и важно, но к проектам не относится. Планировать неделю заранее. Лучше сесть в пятницу или на выходных, разложить следующую неделю и потом уже актуализировать (при необходимости). 2. Инструменты (как у меня устроено) Верхний уровень - CRM. Все проекты должны быть там: описание, зачем проект, краткое резюме, бюджет — хотя бы в сыром виде. Это стратегический уровень. Тактика - максимально гибкий инструмент. Электронный блокнот. Раз в неделю выписываю задачи из CRM и дальше работаю с ними каждый день. Лично мне в блокноте удобно: - группировать задачи по дням; - менять категории на лету; - быстро адаптироваться под текущий контекст (встречи, документы, выезды). Выезды и встречи - аналог, потом оцифровка. Записываю от руки - это быстрее. После встречи обязательно оцифровываю и добавляю задачи в план, а проекты - в CRM. Что точно не работает: ● Хранить задачи в мессенджерах ● Вести общие задачи в текстах без структуры ● Надеяться на память Если задачи командные - всё должно быть в одном месте, с понятными правилами работы. Иначе синхронизации не будет. Я рассказал, как это устроено у меня. А что у вас работает? Голосование на моем канале в Telegram, посмотрим как у кого устроена работа. Если будет отклик (ваши реакции и комментарии) - в следующем посте разберу инструменты тайм-менеджмента подробнее  

Как всё успевать и ничего не забывать?

В недавнем голосовании, многие отметили, что ведут списки дел в блокноте. Давайте вместе освежим в памяти базу и разберём несколько рабочих техник - вдруг найдёте для себя что-то новое. При планировании задач важны 3 основные вещи: 1. Приоритезация - решаем, что важнее. 2. Планирование - определяем когда и как будем действовать. 3. Контроль - следим за результатом и корректируем курс. Вот 4 практические техники для вашего планирования: 60/40 Смысл в том, чтобы планировать под жёсткие задачи (встречи, дедлайны) не более 60% дня. Остальные 40% оставлять под «плавающие» дела. Сам закладываю на гибкость ещё больше - так реалистичнее. «Съесть Лягушку» «Лягушка» - это самое неприятное или сложное дело дня. Сделайте его с утра, в первую очередь. Этот приём даёт мощный заряд энергии и ощущение победы, а остальные задачи после него кажутся сущими пустяками. «Резать слона на бифштексы» Большая и пугающая задача («слон») демотивирует и откладывается. Секрет в том, чтобы разделить её на маленькие, понятные шаги («бифштексы»), которые можно выполнить за один присест. Так вы превращаете абстрактную и страшную цель в конкретный и выполнимый план. Принцип «9 дел» («3 дела» или даже «1 дело») Классика: выберите 9 ключевых задач на день, расставьте их по приоритету и выполняйте по порядку. К вечеру вы естественным образом дойдёте до самых лёгких. «1 дело» - мощная техника. Выбираете одну-единственную самую значимую задачу на день. Выполнили её — считайте, что день прошёл блестяще . Всё остальное — приятный бонус. Сам применяю иногда - очень рекомендую попробовать! Главный секрет - движение вперед Безоговорочное выполнение плана любой ценой крайне редко возможно. Жизнь всегда вносит коррективы. Важен прогресс, а не перфекционизм. Не получилось «пробежать километр»? Пройдите его пешком. Не вышло подготовить полный отчёт? Составьте подробную структуру. Каждая маленькая победа заряжает и дает ресурс для следующего шага. Давайте составим список того, что действительно работает - пишите в комментарии на моем канале в Telegram  

Базовая база тайм-менеджмента

В условиях растущей нагрузки и сложности задач, обмен практическим опытом становится критически важным ресурсом развития. Мы решаем задачи в узком кругу своих команд и проектов. Для стратегического взгляда и обмена опытом с коллегами «со стороны» просто не остаётся времени. Пора это исправить. Я давно планировал организовать очные менеджерские встречи, где можно выбрать общую интересующую тему и каждый поделится своим опытом по ней. Такой формат используется в Лиге времени - общероссийском некоммерческом сообществе, цель которого - развивать культуру бережного и эффективного отношения ко времени. В рамках него и была мысль создать свой клуб в Ростове-на-Дону. Формат взаимодействия, который планируется: ● Мастермайнд — выбираем одну общую управленческую или ТМ-тему, и каждый делится своим кейсом. ● Фокус на менеджерские вопросы — от делегирования и планирования до личной эффективности. ● Живое общение — без воды, только практика. ● Бесплатное участие. Как это будет организовано: ● Обязательная регистрация, чтобы всем было комфортно и мы знали состав. ● Тему, время и место выберем вместе заранее в чате участников. ● Периодичность — раз в месяц. Первую встречу наметим уже в феврале! Кто за? Знаю, что здесь много ростовчан и тех, с кем было бы здорово пересечься не только онлайн. Если вам близка тема управления временем, командами и собой — пишите в комментариях на моем канале в Telegram «За» или «Я в деле»! Соберёмся, обсудим детали и запустим. Сразу вдогонку:Вебинары также будут, как обещал. Первый - по информационной безопасности - уже готовится, по пожеланиям читателей из опроса  

Тайм-менеджмент клубу в Ростове-на-Дону — БЫТЬ!

С Днём компьютерщика! Коллеги, поздравляю вас с профессиональным праздником! Праздник берёт начало от даты 14 февраля 1946 года, когда в США был публично представлен первый функционирующий электронный компьютер общего назначения — ENIAC. Это событие считается ключевой вехой, положившей начало эре современных вычислительных технологий. В этот день выражаю признательность всем специалистам ИТ-сферы за ваш существенный вклад в развитие технологий, обеспечение цифровой инфраструктуры и решение сложных задач. Желаю вам успешной реализации сложных и инновационных проектов, непрерывного профессионального роста и освоения новых технологий!

Профессиональный праздник ИТ-сферы

Безопасность персональных данных — это фундамент, без которого сегодня нельзя построить ни одну работающую систему. Но как внедрить защиту, если бюджет ограничен, а требования регуляторов пугают своей сложностью? Чтобы дать практические и понятные ответы на эти вопросы, PMNAV.ru и ООО «Рубикон» решили провести совместный вебинар. Дата: 5 марта в 12.00 по МСК Формат: Онлайн На вебинаре разложим всё по полочкам. Без воды, только практика. О чем поговорим: 1. Персональные данные: кого это касается? Спойлер: это касается почти всех. 2. Как понять какие данные в компании относятся к персональным и где они содержатся? 3. Законодательные требования и нормы в отношении ПДн 4. Топ-5 типичных ошибок при работе с такими данными 5. Как не просто внедрить систему защиты, но и организовать контроль за ней? В конце вебинара каждый сможет задать волнующие вопросы по ИБ экспертам компании Рубикон: — Артему Половинко, директору по ИБ; — Анастасии Ставцевой, специалисту-эксперту по ИБ. Ссылка для регистрации: https://my.mts-link.ru/j/157452549/13412565915 Подписывайтесь на наши каналы, чтобы не терять информацию о вебинаре: Рубикон PMNav.ru Регистрация на вебинар обязательна!  

Информационная безопасность: выключите панику, включите защиту

Получил от вас положительный отклик о клубе PMNAV и решил не откладывать в долгий ящик. Первую встречу клуба проведем: 25 февраля (среда) в 19:00 коворкинг-пространство по адресу г. Ростов-на-Дону, пр-т Соколова, 31/118. Важно: количество участников встречи - до 10 человек. Участие бесплатное. Для регистрации пишите мне в личку в Телеграмм: @alex_pmnav Давайте соберемся и обсудим интересующие нас вопросы по управлению временем, собой и командами Буду рад видеть каждого!  

Первая встреча клуба PMNAV

23 февраля — это не просто дата в календаре. Это день про выбор и ответственность. История праздника менялась, но суть осталась: уважение к силе, выдержке и способности брать на себя больше, чем от тебя требуется. Желаем твёрдости в характере, ясности в решениях и уверенности в своём пути. Сил вам держать удар и идти вперёд, даже когда нет простых ответов. Поддержки от близких и внутреннего спокойствия, которое не зависит от внешних обстоятельств. С праздником! Команда PMNAV.ru

С днем защитника Отечества!

Вопрос, который вызывает жаркие споры в профессиональном сообществе. Поделюсь личным мнением, основанным на опыте. Однозначно могу сказать: без понимания предметной области будет сложно. Но степень погружения зависит от конкретного проекта и вашей роли в нём. Если ваша функция —административная (чекаете результаты, контролируете статусы, организуете встречи), глубокие хардовые скиллы могут и не требоваться. Но если вы совмещаете роль PM и, например, архитектора, участвуете в построении решения — погружение в тему становится обязательным требованием. Почему даже «администратору» стоит вникать в суть? Вот 3 причины, с которыми я сталкивался лично: 1. Сотрудники могут вводить в заблуждение. Не умышленно, а скорее упрощая себе жизнь. Без понимания темы вы не отличите реальную проблему от «лени» и не сможете вовремя заметить подмену понятий. 2. Сложности с оценкой трудозатрат. Когда не разбираешься в задаче, невозможно аргументированно обсуждать сроки — ни с командой, ни с заказчиком. 3. Коммуникация с заказчиком. Клиент говорит на языке бизнеса или технологий. Важно, чтобы ваша картина реальности совпадала с тем, в какой плоскости происходит общение. Иначе диалог превращается в «испорченный телефон». Мой вывод: Глубина погружения в предмет определяется не формальными требованиями, а реальными задачами и зоной вашей ответственности. Но полное отсутствие экспертизы всегда создаёт риски. А как считаете вы? Ссылка на опрос на моем канале в Telegram.  

Нужно ли руководителю проекта быть профи в предметной области?

И это тот случай, когда ожидания совпали с реальностью Собрались 8 человек — руководители, предприниматели и менеджеры из разных сфер: от разработки и энергетики до креативных индустрий и информационной безопасности. Разный опыт, разные задачи, но общий запрос: разобраться с управлением собой, временем и командами. Формат получился живым и честным. Без лекций и «правильных ответов». Каждый участник: ● коротко рассказал о себе ● поделился тремя значимыми событиями последних месяцев ● дал один рабочий лайфхак ● озвучил вопрос, который сейчас действительно волнует За счёт этого разговор сразу ушёл вглубь, без долгой раскачки. На первой встрече сознательно не стали «разгонять» обсуждение до предела — важно было познакомиться, почувствовать формат и собрать реальные запросы. В итоге зафиксировали темы, которые будем разбирать дальше. Один из самых горячих вопросов для всех — нейросети и их реальное внедрение в работу и жизнь. Его точно возьмём в следующую встречу. Итог: формат зашёл, участникам откликнулся, есть желание продолжать Следующая встреча — через месяц. Пойдём глубже и уже с фокусом на разбор конкретных вопросов. Благодарю еще раз каждого, кто пришёл! А те, кто хочет попасть на следующую встречу клуба, пишите в личные сообщения в Телеграмм: @alex_pmnav  

Первая встреча клуба PMNAV состоялась

Безопасность персональных данных — это фундамент, без которого сегодня нельзя построить ни одну работающую систему. Но как внедрить защиту, если бюджет ограничен, а требования регуляторов пугают своей сложностью? Чтобы дать практические и понятные ответы на эти вопросы, c ООО «Рубикон» решили провести вебинар, на котором разложили всё по полочкам. Без воды, только практика. О чем поговорили: — Персональные данные: кого это касается? — Как понять какие данные в компании относятся к персональным и где они содержатся? — Законодательные требования и нормы в отношении ПДн — Топ-5 типичных ошибок при работе с такими данными — Как не просто внедрить систему защиты, но и организовать контроль за ней? Спикер: Анастасия Ставцева, специалист-эксперт ООО Рубикон, лицензиата ФСТЭК России и ФСБ России, который с 2017 года оказывает услуги по защите информации государственных и коммерческих организаций по всей стране. Запись вебинара и материалы можно получить в боте: Телеграм или Макс. Дополнительные материалы: презентация выступления.

Информационная безопасность: выключите панику, включите защиту

Команда PMNAV.RU поздравляет всех женщин с этим тёплым весенним праздником. Пусть в вашей жизни будет больше поводов для радости, вдохновения и уверенности в своих решениях. Вы умеете одновременно держать фокус на целях, поддерживать близких и создавать вокруг себя пространство развития, и это вызывает искреннее уважение. Желаем вам энергии для новых идей, баланса между делами и отдыхом, поддержки в важных начинаниях и людей рядом, с которыми хочется двигаться вперёд. Пусть проекты складываются, планы реализуются, а каждый новый день приносит ощущение движения и смысла. С праздником! Команда PMNAV.RU  

С Международным женским днём!

5 марта отлично поговорили с экспертами ООО «Рубикон» на тему защиты персональных данных. Какие вопросы обсудили: 1. Персональные данные: кого это касается? 2. Как понять какие данные в компании относятся к персональным и где они содержатся? 3. Законодательные требования и нормы в отношении ПДн 4. Топ-5 типичных ошибок при работе с такими данными 5. Как не просто внедрить систему защиты, но и организовать контроль за ней? Для тех, кто не смог посетить вебинар, но хочет больше узнать о защите персональных данных из уст практиков - делимся записью: https://rutube.ru/video/55ac49fb0632a8cf7bbfbdd350df43c0/ P.S.Скоро выложу анонс следующего полезного вебинара, следите за публикациями  

Выполнение требований по защите персональных данных — итоги вебинара

В последние годы рынок инструментов искусственного интеллекта переживает настоящий бум. Однако большинство популярных решений, таких как Midjourney или ChatGPT, либо ограничены для пользователей из России, либо требуют специфических навыков настройки. В этих условиях особый интерес вызывают отечественные разработки, предлагающие «всё в одном». Одним из таких проектов является платформа app.liveai.ru. В этом обзоре мы детально разберем её функционал, протестируем скорость работы, оценим качество контента и попытаемся понять, способен ли сервис заменить связку из нескольких зарубежных нейросетей. Первое впечатление и пользовательский опыт (UX) Попадая на сайт, пользователь сразу видит, что перед ним не просто отдельная нейросеть, а целый каталог ИИ-моделей. [caption id="attachment_2376" align="alignnone" width="1429"] Рисунок 1. Главная страница каталога ИИ-инструментов app.liveaI.ru.[/caption] Разработчики сделали ставку на агрегацию: в одном окне собраны инструменты для работы с текстом (аналог GPT), генерации изображений, обработки таблиц, анализа кода и даже создания презентаций.   [caption id="attachment_2373" align="alignnone" width="1429"] Рисунок 2. Страница регистрации.[/caption] Процесс регистрации занимает не более минуты — достаточно указать почту и придумать пароль. После входа в личный кабинет открывается главная панель управления.   [caption id="attachment_2377" align="alignnone" width="1429"] Рисунок 3. Интерфейс LiveAI[/caption] Интерфейс выполнен в минималистичном стиле: слева находится пространство для записей – как полноценный Word, в котором можно вести свои документы. Справа – чат с ИИ. Не нужно переключаться между вкладками и на одном экране сразу и рабочее место, и «коллективный интеллект». Плюсы интерфейса: Высокая скорость отклика. Переход между разделами происходит мгновенно, без «тяжелых» анимаций. Адаптация под мобильные устройства. Версия для смартфонов работает корректно, поля ввода не съезжают. Наличие «Истории запросов». Все сгенерированные ранее тексты и картинки сохраняются, к ним можно вернуться через неделю. Минусы интерфейса: Отсутствие «онбординга» (обучающего тура). Новичок, впервые открывший сервис, может растеряться от обилия моделей и не знать, какую выбрать для конкретной задачи. Поиск чатов есть только по названию чатов, но нет по содержимому. Если у вас 100+ диалогов, найти нужный через прокрутку становится сложно. Тестирование функциональности Для чистоты эксперимента мы проверили три ключевых модуля платформы: генерацию текста, создание изображений и анализ загруженных файлов. 1. Текстовый модуль Сервис предоставляет доступ ко всем передовым моделям от мировых лидеров ИИ. Мы попросили ИИ написать пост для Telegram на тему «Как выбрать автомобиль с пробегом». Скорость: Ответ сгенерировался за 3 секунды. Качество: Текст получился структурированным — были выделены абзацы про проверку документов, юридическую чистоту и техническое состояние. Однако язык показался слегка «сухим» и шаблонным. При повторном запросе с уточнением «напиши в стиле блогера» нейросеть добавила эмодзи и разговорные фразы. Работа с фактами: На запрос «Расскажи про теорию относительности Эйнштейна» модель выдала связный реферат, избегая откровенных ошибок. Видно, что база знаний обновлялась относительно недавно. 2. Генерация изображений Это, пожалуй, самый конкурентный сегмент. В app.liveai.ru встроен доступ к моделям Seadream и Nano Banano. Простой запрос: «Космонавт верхом на лошади на Марсе». Результат пришел через 15 секунд. Цветопередача приятная, детализация лица космонавта хорошая, но с пропорциями лошади ИИ немного ошибся. Сложный запрос: «Интерьер киберпанк-кафе, неоновые огни, дождь за окном, детализировано». Тут проявились слабые стороны: некоторые элементы на заднем плане «поплыли», а вывески содержали нечитаемые символы вместо текста. Для полноценной работы с изображением не хватает редактора или возможности скорректировать детали, но разработчики обещают добавить это позже. 3. Анализ документов Мы загрузили файл PDF объёмом 25 страниц (годовой отчёт компании). Результат: Сервис справился на «отлично». Через 10 секунд обработки он выдал краткое саммари на 500 символов, выделив ключевые финансовые показатели и итоги года. Функция «Задать вопрос по документу» также работала корректно — ИИ находил цитаты в тексте и давал на них ссылки. Сильные и слабые стороны продукта Достоинства: ● Комплексность. Вам не нужно регистрироваться в пяти разных сервисах. Всё (текст, картинки, анализ данных) находится в одном окне и оплачивается единым тарифом. ● Русскоязычная среда. Передовые нейросети доступны в РФ без VPN и зарубежных карт. Не нужно искать способы обхода блокировок или мучатся с сомнительным программным обеспечением. ● Всё для работы в одном окне. Не нужно переключаться, можно задать вопрос, сразу перенести результат, подкорректировать и превратить в документ Word. По заверениям разработчиков, скоро появится возможность совместной работы и «поделиться» сразу в приложении. Недостатки: ● Нестабильность качества. Модуль генерации изображений пока проигрывает западным аналогам в проработке сложных сцен и текстур. ● Отсутствие уникальности. Тексты, хоть и грамотные, часто написаны по одному шаблону. Для создания по-настоящему вирусного контента требуется ручная доработка копирайтера. ● Технические шероховатости. Иногда (в часы пик) сервис подвисает, а в мобильной версии интерфейс может накладываться на экранную клавиатуру, мешая работе. Итог : кому подойдет этот сервис? App.liveai.ru — это представитель «среднего класса» в мире ИИ. Он не совершает революции, но и не проваливается в бета-тестировании. Рекомендуется для: 1. Студентов и преподавателей. Быстро найти информацию, перефразировать сложный текст, подготовить презентацию. 2. SMM-менеджеров. Генерировать идеи для постов, писать черновики и делать простые иллюстрации. 3. Малого бизнеса. Автоматизировать ответы на типовые вопросы клиентов или создавать описания товаров. Не рекомендуется для: Профессиональных дизайнеров (из-за ограничений графики) и крупных корпораций с жесткими требованиями к конфиденциальности, так как сервис работает с зарубежными провайдерами ИИ. Вердикт: Достойный продукт от российских разработчиков, который находится в активной фазе развития. На данный момент это отличный инструмент для решения повседневных задач «здесь и сейчас», но для сложных проектов его стоит использовать как вспомогательный, а не основной инструмент. Хотите такой же разбор вашего продукта? Пишите в личные сообщения в Телеграмм: @alex_pmnav Договоримся о формате и обсудим детали.  

Обзор экосистемы ИИ LiveAI — возможности, ограничения и перспективы

История посвящена тому, как чемпион быстрого питания, маленькая закусочная «McDonald’s» в Сан-Бернадино, превращается в индустриальную машину. В центре повествования — Рэй Крок, торговый агент с огромным аппетитом к росту и инновациям, чьи амбиции выходят за рамки первоначального замысла. Чем запомнился фильм для меня (внимание, спойлер): 1. Искренне восхищает «симфония эффективности», которую смогли реализовать братья Макдональд. Они не просто стремились стать лучшими, а полностью переосмыслили подход к организации питания, сделав акцент на скорость, эффективность и постоянство. По факту получился конвейр, позволяющий готовить блюда быстро и по доступной цене. Некоторые принципы: - Разделение операций — каждый сотрудник выполняет одну простую операцию. - Детальная регламентация — все процессы описаны до мелочей. - Узкое предложение — выбрано то, что действительно пользуется спросом. - Отказ от лишних расходов — например, официантов и посуды. 2. Не всегда внешнее является сутью компании. Все знают «McDonald's» как сеть быстрого питания, но на самом деле корпорация зарабатывает на аренде недвижимости через франчайзинговую модель. Принцип их работы: - Корпорация договаривается с владельцем земли о долгосрочной аренде по низкой фиксированной ставке. - Затем корпорация сдает эту землю франчайзи по договору субаренды. - Разница между процентными ставками идёт в карман корпорации. 3. Всегда нужно быть на чеку, так как партнер может придерживаться принципа, что «контракты, как чувства, — на них вечно плюют». Рэй Крок в итоге предает своих партнеров и те даже не могут сохранить за собой название своего ресторана, в то время как по соседству открываются заведения по франшизе «McDonald's». Выводы: «Основатель» для меня — не столько про историю «McDonald’s», сколько про менеджмент и масштабирование. Фильм хорошо показывает, что большой бизнес начинается там, где появляются стандартизация, операционная эффективность и способность превратить удачную идею в воспроизводимую систему. Но это еще и важное напоминание о том, что сильная бизнес-модель должна сопровождаться не менее сильной позицией в вопросах партнерства, контроля и договоренностей: без этого даже отличная идея может в итоге перестать тебе принадлежать. А вы смотрели? Что больше зацепило? Делитесь в комментариях в канале!

«Человек — это то, о чём он думает с утра до вечера». История рождения корпорации в фильме «Основатель»

У большинства руководителей и предпринимателей основная энергия уходит на выполнение контрактов, закрытие задач и решение ежедневных проблем. Постепенно это превращается в замкнутый круг: всё работает, но на развитие не остаётся ни времени, ни ресурса. Знакомо? Чтобы дать практические и понятные ответы на эти вопросы решили провести вебинар. Приглашённый эксперт - мой хороший знакомый, бизнес-тренер Михаил Гриценко. Дата: 26 марта Время: 12:00 (длительность до 1 часа) О чём поговорим: — как из текущей операционной работы выстроить стратегию долгосрочного роста; — как управлять командой и коммуникацией с клиентами, не выгорая; — как развивать бизнес поверх текущих проектов, а не вместо них; — как планировать рост и управлять рисками в условиях ограничений и неопределённости; — с чего начать изменения, если кажется, что на это нет времени. Регистрация по ссылке: https://my.mts-link.ru/j/157452549/16062453799 Присоединяйтесь! Количество мест ограничено: 30 участников. Всем зарегистрированным пришлем запись эфира Подписывайтесь на наши каналы, чтобы не терять информацию о вебинаре: Михаил Гриценко Александр Наливайко (PMNAV.RU)  

От реализации к росту: вырываемся из рутины, растим бизнес и команду

Готовы к следующей встрече? Чтобы понять формат, можете почитать этот пост . Первая встреча прошла очень удачно и оставила приятное впечатление у всех участников. Один из вопросов, которые планируем обсудить, — нейросети и их реальное внедрение в работу и жизнь, заменят ли они сотрудников. Общим голосованием клуба новую встречу планируем: Дата: 25 марта (среда) Время: в 19:00 Место: г. Ростов-на-Дону, пр-т Соколова, 31/118 (пространство «Кабинеты»). Присоединяетесь! Будет точно интересно. Участие бесплатное. Количество участников - до 10 человек. Для регистрации пишите в личные сообщения в Телеграмм: @alex_pmnav Буду рад видеть каждого!  

Клуб PMNAV.RU: новая встреча

На встречах нашего менеджерского клуба есть одна классная традиция — делиться лайфхаком. Каким-то приемом, который недавно сработал, оказался полезным или просто заставил задуматься. Хочу поделиться двумя простыми, почти очевидными вещами: разговор и пауза. Разговор — это про то, чтобы не додумывать, не копить, не усложнять. Если что-то не так — лучше поговорить. Ртом. Спокойно, прямо, по делу. Пауза — это про ресурс. Про возможность выдохнуть, подумать, взвесить решение, успокоить мысли и иногда просто дать событиям время развернуться. Сейчас, когда все бегут без остановки, пауза почему-то воспринимается как слабость. Хотя на деле это часто зрелость и сила. Кажется, именно такие простые вещи работают лучше всего. Интересно, если я буду иногда делиться такими инсайтами после встреч клуба? Пишите в комментариях на моем канале в Telegram  

Лайфхаки менеджерского клуба

У большинства руководителей и предпринимателей основная энергия уходит на выполнение контрактов, закрытие задач и решение ежедневных проблем. Постепенно это превращается в замкнутый круг: всё работает, но на развитие не остаётся ни времени, ни ресурса. Знакомо? Чтобы дать ответы на эти вопросы, с бизнес-тренером Михаилом Гриценко решили провести совместный вебинар. О чем поговорили: - как из текущей операционной работы выстроить стратегию долгосрочного роста; - как управлять командой и коммуникацией с клиентами, не выгорая; - как развивать бизнес поверх текущих проектов, а не вместо них; - как планировать рост и управлять рисками в условиях ограничений и неопределённости; - с чего начать изменения, если кажется, что на это нет времени. Спикер: Михаил Гриценко, бизнес-тренер и консультант по развитию команд с опытом более 20 лет, работал с компаниями разных масштабов — от стартапов до крупных корпораций. Запись вебинара и материалы можно получить в боте: Телеграм или Макс. Дополнительные материалы: статья по материалам вебинара.

От реализации к росту: вырываемся из рутины, растим бизнес и команду

КИИ: категорирование по новым правилам — что изменилось и как теперь работать? Категорирование объектов КИИ - одна из самых «чувствительных» тем в ИБ. «Если раньше компании ориентировались на собственное понимание «критичности», то сейчас правила изменились кардинально: — категорирование теперь привязано к типовым отраслевым объектам, а не к «критическим процессам»; — усилилась роль отраслевых особенностей — фактически у каждой сферы своя логика оценки; — пересобрана сама методология: от выявления объектов до контроля и отчетности; — появились новые требования к срокам и взаимодействию с регуляторами (ФСТЭК, ГосСОПКА); — усиливается контроль и ответственность за некорректное или неполное категорирование. Фактически — это перезапуск всей системы работы с КИИ.» Чтобы разобраться подробнее в новых правилах, приглашаем вас на совместный вебинар PMNAV.ru и ООО «Рубикон». Дата: 9 апреля 12:00 Формат: Онлайн Что обсудим: • как сейчас правильно определять объекты КИИ; • что изменилось в критериях значимости; • как учитывать отраслевые особенности; • где компании чаще всего допускают ошибки; • что нужно пересмотреть уже сейчас, чтобы не попасть под санкции. Регистрация по ссылке: https://my.mts-link.ru/j/157452549/17142688881 Регистрация обязательна. Количество участников в вебинаре ограничено - 30 человек. Всем зарегистрированным участникам будет направлена запись вебинара. Подписывайтесь на наши каналы, чтобы не терять информацию: Рубикон PMNAV.ru Будем рады видеть всех!

КИИ: категорирование по новым правилам — что изменилось и как теперь работать?

25 марта прошла вторая встреча нашего клуба К нам присоединились новые участники, что очень радует. На этой встрече мы разобрали 2 вопроса, которые обозначились еще в первый вечер клуба: 1. Заменит ли ИИ специалистов? Спойлер: коллективным умом решили, что в полной мере нет 2. Как внедрить спорт в свою жизнь и работу? Отмечу, что каждый участник поделился своим опытом и мнением из своей практики. А мнения были действительно интересные, т.к. на этой встрече собрались из разных сфер профессионалы. Спасибо каждому, кто пришел и внес свою энергию и знания в наш клуб Верю, что дальше будет еще интереснее и продуктивнее. А если вы еще не состоите в нашем очном клубе, то самое время присоединиться, следующая встреча будет совсем скоро!

Итоги встречи клуба PMNAV 25.03.2026

26 марта провели вебинар вместе с Михаилом Гриценко. Говорили про ситуацию, в которой застревает почти каждый предприниматель и руководитель. Основная энергия уходит на выполнение контрактов, закрытие задач и решение ежедневных проблем. Постепенно это превращается в замкнутый круг: всё работает, но на развитие не остаётся ни времени, ни ресурса. Михаил поделился опытом по этой теме, с примерами из практики. Также разобрали вопросы участников. Спасибо всем, кто был с нами! Спасибо Михаилу за уделенное время и ценные знания! Получился плотный и интересный разговор. Как и обещал, запись вебинара:

От реализации к росту: что забрали с вебинара

Категорирование объектов КИИ - одна из самых «чувствительных» тем в ИБ. Если раньше компании ориентировались на собственное понимание «критичности», то сейчас правила изменились кардинально. О чем поговорили: — категорирование теперь привязано к типовым отраслевым объектам, а не к «критическим процессам»; — усилилась роль отраслевых особенностей — фактически у каждой сферы своя логика оценки; — пересобрана сама методология: от выявления объектов до контроля и отчетности появились новые требования к срокам и взаимодействию с регуляторами (ФСТЭК, ГосСОПКА); — усиливается контроль и ответственность за некорректное или неполное категорирование. Спикер: Анастасия Ставцева, специалист-эксперт ООО Рубикон, лицензиата ФСТЭК России и ФСБ России, который с 2017 года оказывает услуги по защите информации государственных и коммерческих организаций по всей стране. Запись вебинара и материалы можно получить в боте: Телеграм или Макс. Дополнительные материалы: презентация выступления и ответы на вопросы участников.

КИИ: категорирование по новым правилам — что изменилось и как теперь работать?

Мы продолжаем ежемесячно собираться нашим клубом и следующая встреча у нас пройдет: — 22 апреля (среда) — в 19:00 Место решили оставить то же: г. Ростов-на-Дону, пр-т Соколова, 31/118 (пространство «Кабинеты»). Темы каждой встречи мы определяем на предыдущей. В этот раз одна из тем, которая волнует многих - как работать с возражениями клиентов/заказчиков/сотрудников в текущеее, сложное время. Кстати, итоги прошлой встречи в этом посте. Присоединяетесь! Будет точно интересно! Напоминаю детали: - участие бесплатное. - количество участников - до 10 человек. Для регистрации пишите мне в личку: @alex_pmnav Буду рад видеть каждого!

Клуб PMNAV.RU: третья встреча

22 апреля провел третью встречу клуба PMNAV. Приятно, что участников каждый раз становится больше. Традиционно поделились своими событиями прошедшего месяца, а после стали обсуждать вопросы участников. В этот раз большинство выбрало тему работы с возражениями клиентов, заказчиков, партнеров. Было интересно услышать мнения из разных сфер деятельности: кто-то через призму своего бизнеса, кто-то - из опыта управления командой или просто личной практики. Благодарю каждого, кто пришел и провел с нами время! Следующая встреча клуба запланирована на 27 мая. Будет интересно! Хочу поделиться отзывами участников клуба. Спасибо вам большое за такое количество слов, эмоций и поддержки!

Итоги третьей встречи клуба

День Победы — это день нашей гордости. Помним каждого. Чтим их подвиг всегда.

С 9 мая — Днём Победы!

19.05.2026 | 12:00 (Москва) | 60 минут + ответы на вопросы По данным HeadHunter 42% сотрудников говорят об уходе из-за «выгорания». За этой цифрой — невысказанные ожидания, которые становятся тихой бомбой в команде: — Текучесть кадров и потеря экспертизы — Скрытые конфликты и падение продуктивности Итог: компания теряет деньги и репутацию. На вебинаре узнаете: — Как синхронизировать ожидания сотрудников. — Как вернуть доверие, если коллектив уже выгорел. — Готовый протокол встреч, который станет опорой стабильности команды. — План внедрения с примерами реальных команд. Спикер: Михаил Гриценко, бизнес-тренер и консультант по развитию команд с опытом более 20 лет, работал с компаниями разных масштабов — от стартапов до крупных корпораций. Вебинар актуален: руководителям, менеджерам проектов, HR-специалистам, лидерам команд — всем, кто отвечает за здоровье и эффективность своего коллектива. Разберем ваши вопросы прямо в эфире! Регистрация и форма для вопросов по ссылке: https://my.mts-link.ru/j/157452549/19244146619 Количество участников в вебинаре ограничено, регистрация обязательна. Всем зарегистрированным будут доступны материалы: • запись • конспект вебинара • готовый протокол встреч, который сможете внедрить уже сейчас

Команда выгорела, сроки горят — что делать?

По рекомендации знакомых попал на мастер-класс Анны Супруненко в ЦРП «Новый Ростов» – и не пожалел. Разобрали главное - отличие между публичным выступлением и разговором с публикой. По кирпичикам разобрали, из чего строится живой диалог. Особенно ценно, что после каждого разбора сразу же пробовали техники на практике – всё было интерактивно и по делу 👍 Спасибо, Анна!

Выступающих много — ораторов мало

42% сотрудников говорят об уходе из-за «выгорания». За этой цифрой — невысказанные ожидания, которые становятся тихой бомбой в команде: — текучесть кадров и потеря экспертизы; — скрытые конфликты и падение продуктивности. Итог: компания теряет деньги и репутацию. О чем поговорили: — Как синхронизировать ожидания сотрудников. — Как вернуть доверие, если коллектив уже выгорел. — Готовый протокол встреч, который станет опорой стабильности команды. — План внедрения с примерами реальных команд. Спикер: Михаил Гриценко, бизнес-тренер и консультант по развитию команд с опытом более 20 лет, работал с компаниями разных масштабов — от стартапов до крупных корпораций. Полную запись вебинара и материалы можно получить в боте: Телеграм или Макс. Дополнительные материалы: статья по вебинару + чек-лист мероприятий против выгорания в организации.

Команда выгорела, сроки горят — что делать?

Мы продолжаем ежемесячно проводить встречи менеджерского клуба и следующая у нас пройдет: — 27 мая (среда) — в 19:00 г. Ростов-на-Дону, пр-т Соколова, 31/118 (пространство «Кабинеты») Один из вопросов, который будем обсуждать на встрече, — бизнес в перспективе двух лет: изменения, тренды и что с этим всем делать. Кстати, итоги прошлой встречи и отзывы участников в этом посте. Присоединяетесь! Буду рад видеть каждого! Напоминаю детали: - участие бесплатное. - количество участников - до 10 человек. Для регистрации пишите: @alex_pmnav или на почту info@pmnav.ru Буду рад видеть каждого!

Клуб PMNAV.RU: четвертая встреча клуба менеджеров

Если серьезно, завтра порадую новым анонсом вебинара, а вот итогами прошедших мероприятий поделюсь ближе к следующей неделе — накопилось много интересного! Встреча клуба состоится, но скорее всего уже в начале июля. Причем в необычном «летнем» формате 😉 * Навеяло фото «Ковёр из моржей» с photo.rgo.ru

«В едином порыве»

18.06.2026 | 12:00 (Москва) | 60 минут + ответы на вопросы ФСТЭК России утвердила методику оценки показателя состояния технической защиты информации, где ключевым инструментом становится Коэффициент защищённости информации (КЗИ). Кому нужно направлять КЗИ во ФСТЭК не реже одного раза в 6 месяцев? Как он поможет улучшить систему защиты информации? На живом примере организации мы разберём: - Что такое КЗИ и как он соотносится с новыми требованиями ФСТЭК. - Пошаговый алгоритм расчёта показателя КЗИ для типовой ИТ-инфраструктуры. - Как интерпретировать результаты и выстроить план по устранению уязвимостей и повышению уровня защищённости. Спикер: Анастасия Ставцева, специалист-эксперт ООО Рубикон, лицензиат ФСТЭК России и ФСБ России, который с 2017 года оказывает услуги по защите информации государственных и коммерческих организаций по всей стране. Вебинар актуален: специалистам по информационной безопасности, руководителям ИТ-направлений и ответственным за защиту информации, которые хотят перейти от теории к измеримым результатам. Разберем ваши вопросы прямо в эфире! Регистрация и форма для вопросов по ссылке: https://my.mts-link.ru/j/157452549/20939024946 ❗️ Количество участников в вебинаре ограничено, регистрация обязательна. Всем зарегистрированным будут доступны материалы: • запись • конспект вебинара • ответы на ваши вопросы

Оценка безопасности: сценарий применения КЗИ

ФСТЭК России утвердила методику оценки показателя состояния технической защиты информации, где ключевым инструментом становится Коэффициент защищённости информации (КЗИ). «Кому нужно направлять КЗИ во ФСТЭК не реже одного раза в 6 месяцев? Как он поможет улучшить систему защиты информации?» На живом примере организации мы разобрали: — Что такое КЗИ и как он соотносится с новыми требованиями ФСТЭК по оценке. — Пошаговый алгоритм расчёта показателя КЗИ для типовой ИТ-инфраструктуры. — Как интерпретировать результаты и выстроить план по устранению уязвимостей и повышению уровня защищённости. Спикер: Анастасия Ставцева, специалист-эксперт ООО Рубикон, лицензиата ФСТЭК России и ФСБ России, который с 2017 года оказывает услуги по защите информации государственных и коммерческих организаций по всей стране. Полную запись вебинара и материалы можно получить в боте: Телеграм или Макс. Дополнительные материалы: конспект вебинара • презентация • образец акта оценки КЗИ • ответы на ваши вопросы.

Оценка безопасности: сценарий применения КЗИ

23.07.2026 | 12:00 (Москва) | 60 минут + ответы на вопросы Про делегирование обычно говорят одно и то же: «разгрузи себя, сними рутину, а то выгоришь». Звучит красиво — но не работает. Потому что реальность другая: компетентных сотрудников мало, мотивированных ещё меньше, ресурс ограничен, а темпы и дедлайны никуда не делись. И даже если вы всё раздадите — легче не станет: вместо своих задач появится новый пласт работы — объяснять, контролировать, обучать, развивать, подхватывать чужие ошибки. А теперь ещё и новая ловушка: с приходом ИИ проще самому за пару минут «навайбкодить» результат, чем ставить задачу человеку. Кажется, что это ускорение — но на деле бизнес ещё сильнее замыкается на вас, а команда так и не растёт. Все и так понимают, что делегировать надо. Вопрос в другом — как это делать в условиях, когда классическая теория не работает. И главное — зачем. Делегирование — это не про то, чтобы стать «менее загруженным». Это про смену мышления и взросление руководителя. Не делегируя, вы блокируете рост — и команды, и бизнеса. Узкое горлышко не в том, что «вас мало». А в том, что вы заняты не тем, что действительно двигает компанию вперёд. Регистрируйтесь! ❗️Количество участников ограничено. На вебинаре разберем: — Почему делегирование — это про развитие команды и вашу карьеру, а не про «разгрузить себя». — Как делегировать в реальных условиях: мало людей, мало времени, высокие ставки. — Как перестать контролировать всё — но при этом развивать людей и не терять в качестве. — Как использовать ИИ как помощника в делегировании, а не как повод снова всё делать самому. — Как принять ошибки, сорванные дедлайны и недовольных клиентов как часть роста — и всё равно продолжать делегировать. — Разбор на примерах реальных компаний. Что вы получите после вебинара: • запись эфира • конспект вебинара • готовый алгоритм делегирования, который сможете внедрить уже сейчас Спикер: Михаил Гриценко, бизнес-тренер и консультант по развитию команд с опытом более 20 лет. Работал с компаниями разных масштабов — от стартапов до крупных корпораций.. Вебинар полезен: собственникам бизнеса, руководителям, управляющим, тимлидерам и всем, кто хочет перестать быть узким горлышком и вырасти как управленец.. Приходите с конкретным запросом: «не могу делегировать, потому что…» — разберём вашу ситуацию в эфире Регистрация и форма для вопросов по ссылке: https://my.mts-link.ru/j/157452549/22371382438

Делегируй по-взрослому: как перестать быть узким горлышком в команде (вебинар)

О делегировании написаны сотни книг, но большинство руководителей всё равно тонут в задачах. Совет везде один: «разгрузи себя, раздай рутину, а то выгоришь». Звучит логично, но почти не работает. На вебинаре бизнес-тренер с 24-летним стажем сделал неожиданный ход: весь эфир он, по сути, отговаривал руководителей делегировать. Что обсудили: — Почему «фокус» всегда не там, куда вы смотрите. — Как честно понять, что узкое горлышко — это в. — Нормальные ошибки vs патологические. — Делегировать не задачи, а полномочия и проблемы. — Почему ИИ — это зеркало ваших управленческих привычек. Спикер: Михаил Гриценко, бизнес-тренер и консультант по развитию команд с опытом более 20 лет, работал с компаниями разных масштабов — от стартапов до крупных корпораций. Запись вебинара и материалы можно получить в боте: Телеграм или Макс. Дополнительные материалы: статья по материалам вебинара.

Делегируй по-взрослому: как перестать быть узким горлышком в команде

О делегировании написаны сотни книг, но большинство руководителей всё равно тонут в задачах. Совет везде один: «разгрузи себя, раздай рутину, а то выгоришь». Звучит логично, но почти не работает. «Я всячески пытаюсь вас отговорить заниматься делегированием и вообще думать про делегирование». Почему настоящая проблема — совсем не в том, «как раздать задачи»? И какой вопрос стоит задать себе вместо этого? Разобрали 6 идей с Михаилом: — почему «фокус» всегда не там, куда вы смотрите, — как честно понять, что узкое горлышко — это вы, — нормальные ошибки vs патологические, — делегировать не задачи, а полномочия и проблемы, — почему ИИ — это зеркало ваших управленческих привычек. Полную версию записи и материалы можно получить по ссылке в Телеграм https://t.me/pmnav_bot?start=23072026 или в Макс https://max.ru/id616121811134_bot?start=23072026 Трейлер вебинара: https://rutube.ru/video/b383bbeda71ad71fd04f4a61f1b086c8/

Перестаньте учиться делегировать. Дело не в этом

Менеджерский клуб PMNAV.RU - место, где управленческие задачи решают не в одиночку Раз в месяц до 10 менеджеров садятся за один стол, чтобы разобрать реальные рабочие вопросы с людьми, которые смотрят на них под другим углом. Без лекций и вебинарной дистанции — только чужой опыт, который можно применить у себя уже завтра. [caption id="attachment_3328" align="aligncenter" width="800"] Первая встреча клуба[/caption] ХОЧУ НА ВСТРЕЧУ Зачем туда идти Свою команду и свои задачи каждый знает наизусть — и именно поэтому не всегда видно решение. Клуб — это полтора часа, когда над вашим вопросом думает не один человек, а команда участников из разных сфер: разработка, энергетика, информационная безопасность, креатив и бизнес. Часто именно «случайный» совет человека не из вашей отрасли и оказывается тем самым. — Разбираете свой реальный кейс — а не абстрактный пример из книги. — Получаете 8–10 точек зрения за один вечер вместо одной своей. — Уходите с новыми инсайтами, а не с конспектом лекции. — Знакомитесь с новыми интересными людьми. Мастермайнд, а не лекция — 1-2 темы на всех — выбираем вместе и разбираем на реальных кейсах. — Направленность на управленческие вопросы. — Никакой воды — вы говорите о своей задаче, а не слушаете чужую презентацию. — Участие бесплатно — это обмен опытом между коллегами, а не платный продукт. Как это устроено Встречаемся в центре Ростова-на-Дону раз в месяц. Обычно по средам, в 19:00. Не больше 10 человек: этого достаточно, чтобы группа оставалась живой и разной по опыту, и в то же время у каждого хватило времени высказаться и получить обратную связь именно по своему вопросу. Тему выбираем не за вас — все участники голосуют, поэтому обсуждаем именно то, что действительно волнует участников прямо сейчас. Участие бесплатное: это открытый обмен опытом, а не платный курс. Без сцены и микрофона — тесный круг за одним столом, где сразу видно, кто и с каким вопросом сегодня пришёл, а разговор за пару часов успевает дойти до сути, а не остаться на уровне вежливого нетворкинга.   Отзывы участников «Спасибо, что организовал такой крутой клуб! Это уникальная возможность посмотреть на вопрос с разных углов. И самое бесценное — то, что все участники из разных сфер, это позволяет найти новое решение. После вчерашней встречи много мыслей, основная — определить ключевой проект и перенаправить фокус.» «Что больше всего нравится в клубе? Атмосфера. Приходят разные люди — и хоп, через полчаса уже все друзья и ждём с нетерпением новой встречи. А после появляется ощущение положительного заряда, готовности пробовать новое.» «Клуб — это место, где можно вырваться из текучки и посмотреть на свои задачи глазами людей из других индустрий. Формат мастермайнда работает потому, что каждый приносит свой угол зрения, и в итоге получаешь не очередной вебинар, а живой обмен реальным опытом. Очень ценно, когда рядом команда, но и «чужие», которые замечают то, что ты давно перестал видеть.» «Всегда приятно пообщаться с умными и успешными людьми. Такие встречи дают дополнительный опыт и заряжают энергией даже в самый разгар рабочей недели. Происходит удивительная консолидация работы и досуга — все насущные вопросы легко и непринуждённо рассматриваются с разных призм, позволяя взглянуть на них проще и эффективнее.» «Встреча дала ощущение отдыха посреди рабочих будней, несмотря на деловые темы обсуждения. А ещё — новые приятные знакомства, которым я очень рад!» «Что-то совершенно новое, интересное и поначалу совсем «непривычное» для меня. Глоток свежего воздуха среди серых рабочих будней! Я попала в мир интересных людей, где легко можно обсудить сложные жизненные алгоритмы. Это просто очень душевная компания, где каждый готов помочь, объяснить и поддержать идеи без осуждения. Отдельное спасибо создателям клуба — пусть он просуществует долгие годы!» «Почему клуб PMNAV? Потому что: обмен опытом людей разных должностей и сфер; возможность взглянуть на свои вопросы под другим углом; энергообмен и новые идеи. Последняя встреча клуба вызвала ощущение отдыха и перезагрузки — хотя встречи проводятся среди рабочей недели и под конец месяца, когда рабочая нагрузка кажется пиковой. Огромное спасибо за этот «островок» перезагрузки и вдохновения — с удовольствием буду стараться посещать все встречи клуба.» Мест всего 10 — и они заканчиваются быстро Каждую встречу мы держим группу маленькой специально: так у всех остаётся время высказаться и получить ответ на свой вопрос, а не просто послушать чужой. Напишите мне сейчас — и попадёте в список участников. Новые встречи анонсирую в каналах Telegram и Макс - подписывайтесь и следите за анонсами!

Клуб — описание

УЗИ, он же ПЗИ — раскладываем по полочкам ФСТЭК России выпустила новую методику по оценке зрелости защиты информации. Разберёмся, кому она нужна, что оценивать и как получить итоговый показатель — на понятном практическом примере, без путаницы в терминах. Поговорили о том: — Кому нужно проводить оценку зрелости. — Какими документами подтверждать зрелость по каждому направлению. — Как считается УЗИ и показатель зрелости. — И главное — почему красивый регламент не значит высокую зрелость. Спикер: Анастасия Ставцева, специалист-эксперт ООО Рубикон, лицензиата ФСТЭК России и ФСБ России, который с 2017 года оказывает услуги по защите информации государственных и коммерческих организаций по всей стране. Вебинар актуален: специалистам по ИБ, руководителям ИТ-направлений и ответственным за защиту информации. Запись вебинара и материалы можно получить в боте: Телеграм или Макс. Материалы: запись вебинара, конспект выступления, презентация, ответы на вопросы участников.

Оценка зрелости ИБ: неужели обязательно для всех?

Провожу вебинары о том, что реально работает в управлении ИТ-проектами: разбираю кейсы по информационной безопасности, вопросы лидерства и цифровой трансформации. Каждая тема — из практики, без воды. Все материалы можно скачать в ботах: Телеграм или Макс.

Вебинары — описание

«Зрелость — это не то, насколько хорошо у вас описан процесс на бумаге, а то, насколько системно он реально работает». Почему настоящая проблема — совсем не в том, «как раздать задачи»? И какой вопрос стоит задать себе вместо этого? Разобрали: — Кому нужно проводить оценку зрелости. — Какими документами подтверждать зрелость по каждому направлению. — Как считается УЗИ и профиль зрелости. — И главное — почему красивый регламент - не значит высокую зрелость. Полную версию записи и материалы можно получить по ссылке в Телеграм https://telegram.me/pmnav_bot?start=20082026 или в Макс https://max.ru/id616121811134_bot?start=20082026 Трейлер вебинара: https://rutube.ru/video/19fe3c859c6e2d28dc8089f3f25fb897/

Оценка зрелости ИБ: неужели обязательно для всех? — итоги вебинара

Всё лето встречи проходили в закрытом формате — только для постоянных участников, без открытого приглашения. Своего рода летний междусобойчик для тех, кто уже стал частью нашей компании. И раз формат закрытый — почему бы не выйти за рамки привычного? Три встречи — три атмосферы: — На берегу. Свежий воздух и разговоры без галстуков в самом прямом смысле. — В чайной. Неспешная церемония, аромат чая и разговоры совсем в другом темпе — вдумчивые, глубокие, без спешки. — Настольные игры. А здесь наоборот — азарт, стратегия и то самое «случайное» знакомство характеров, которое потом помогает и в рабочих вопросах. Каждый формат оказался по-своему хорош — так что наверняка повторим что-то из этого ещё не раз 😊 А что дальше? С сентября возвращаюсь к привычному — открытым встречам в центре Ростова-на-Дону. Подробнее про клуб и формат встреч написал на сайте: pmnav.ru/club Мест традиционно немного, так что если хотите быть в числе первых — записывайтесь заранее. Анонс ближайшей встречи — уже совсем скоро, следите за новостями!

Лето в клубе PMNAV — сезон особого формата

Важным этапом в управлении проектами является «Передача продукта». Если говорить про методологию P3.express, то этот шаг идет после завершения проекта или принятия решения о его отмене. Главная цель этапа – у исполнителя передать, а заказчика принять готовый продукт. В некоторых проектах, порой, приходится пробираться через гору бюрократии. Подробнее о том, как пройти этот путь и ничего не забыть по дороге, рассказал в статье, которую уже опубликовали мои друзья PMCLUB. Почитать можно тут: Как правильно передать ИТ-продукт заказчику

10 шагов для передачи ИТ-продукта

10 октября 2024 года, совместно с Минцифры Ростовской области, принял участие в XII Всероссийском Конкурсе региональной информатизации в рамках форума «ПРОФ-IT.2024» - одном из основных событий России в сфере ИТ, посвящённое практическим аспектам использования современных информационных технологий в государственном управлении. Один из проектов, которые представил регион - система автоматического распознавания речи аудиопротокольной записи судебных заседаний с составлением проекта протоколов заседаний на участках мировых судей. Он прошел все этапы отбора, очную презентацию на конкурсе и стал победителем конкурса в номинации «Организация деятельности органов власти». Предпосылки создания проекта Система автоматического распознавания речи реализована в рамках регионального проекта по цифровой трансформации. Минцифры области совместно с Департаментом по обеспечению деятельности мировых судей Ростовской области провели пилотное внедрение проекта в 2022 году. В 2024 году — внедрение системы на всех участках мировых судей Ростовской области. Формирование протокола судебного заседания — трудоемкий процесс, который занимает значительный объем рабочего времени секретарей судебного заседания. В среднем, формирование протокола судебного заседания занимает от 1 часа и более. Основные проблемы, которые возникают при формировании протокола судебного заседания: - ручной набор текста увеличивает время получения протокола по результатам заседания, - точность расшифровки зависит от опыта и навыков стенографиста, у начинающих специалистов выше вероятность ошибок из-за человеческого фактора. Результат внедрения Реализация возможности автоматического преобразования полученной записи в проект протокола с использованием искусственного интеллекта позволила сократить время подготовки документов по делу, а как следствие — облегчает взаимодействие судебной системы с населением региона, позволяет справиться с постоянно возрастающей нагрузкой. Система берёт на себя все функции штатного стенографиста, но ими не ограничивается. В ходе заседания или по его завершению программный комплекс может выполнять целый ряд технически сложных операций: - автоматическая подстройка уровня громкости записи и шумоподавления; - автоматическое разделение аудиоданных на потоки по участникам заседания; - создание стенограммы заседания; - указание авторства высказываний в текстовой расшифровке; - пометка участков звукозаписи тегами для их быстрого поиска; - связывание текстовой расшифровки и видеозаписи таймкодами; - быстрая навигация и поиск по архиву запротоколированных заседаний; - приобщение к делу и обработка цифровых аудиозаписей; - интеграция с системой аудио фиксации, используемой на судебных участках мировых судей Ростовской области. Наибольшую эффективность комплекс автоматического стенографирования демонстрирует при использовании в затяжных судебных заседаниях. Применение системы для протоколирования судебных заседаний позволяет: - минимум в два раза сократить срок подготовки протокола судебного заседания; - снизить процент ошибок стенографирования; - устранить ошибки, связанные с человеческим фактором; - снизить число обжалований судебных решений из-за выявленных ошибок протоколирования; - повысить доверие к судебной системе в целом. Победа на ПРОФ-IT.2024 Конкурс проходил в 3 этапа. При выборе финалистов экспертное жюри оценивало работы путем выставления баллов по критериям: - технология реализации; - социальная и экономическая эффективность; - новизна и оригинальность. В состав Экспертного Совета входили представители профильных федеральных органов исполнительной власти, руководители региональных министерств цифрового развития, Университета ИТМО, Высшей школы экономики, РАНХиГС, АНО «Институт развития интернета», Сеченовского Университета, АНО «Диалог-регионы», АНО «Цифровая экономика», ПРИОР Северо-Запад и других экспертных организаций. По итогам этапа были определены 44 проекта-финалиста из 25 регионов страны. Завершающим этапом была очная презентация проекта в рамках форума, которая проходила 10 октября: аудитория ознакомилась со всеми аспектами реализации проекта, результатами, а также роликом о работе системы на судебном участке мировых судей. Результат – 1 место в номинации! Хочу поблагодарить всех участников проекта за сотрудничество и внесенный вклад в совместную работу и развитие донской судебной системы. Стоит отметить, что проект получил не только высокую экспертную оценку, но хорошие отзывы от пользователей, сотрудников судебных участков мировых судей, а значит, доказал свою эффективность на практике. Планируете запустить подобный проект? Обращайтесь за советом и помощью, я готов вам помочь. Мои контакты здесь. [video width="1920" height="1080" mp4="https://pmnav.ru/wp-content/uploads/2024/10/093012.mp4"][/video]

Внедрение искуственного интеллекта в судебной системе — проект-победитель на ПРОФ-IT.2024

Возможны ситуации: — спустили проект «сверху», — придумали с коллегами идей на стратегической сессии, — просто хочется сделать что-то классное, — в другой компании так сделали - и я хочу. Иногда сталкиваюсь с такими абстрактными предложениями: «Надо бы внедрить что-то классное!». В моей практике проекты взлетают тогда, когда решают проблему. При наличии проблемы применяем инструменты вроде мозгового штурма или анализа практики в отрасли для поиска решения. В противном случае проект сам становится проблемой. Например, решили внедрить систему автоматизации, а процессов для автоматизации нет, или решили построить систему принятия решений на базе данных, а над качеством данных ещё работать и работать. Решение — составление резюме проекта. Формализованное оформление проекта помогает здраво оценить идею и решить — двигаться дальше или нет. В P3express можно, кстати, подсмотреть шаги инициации проекта.

Как делать только нужные проекты?

Несколько лет назад участвовал в сообществе менеджеров «PRO Active» от Центра практического развития лидеров «Business Gym». Команда центра объединилась вокруг цели изменить культуру управления в России. Главная идея заключается в том, чтобы изменить само отношение к менеджменту и внести новую модель управления. Михаил Гриценко и Виктор Плотников дали много интересного материала, для роста и развития.   10 типов менеджерских задач Чтобы быть востребованным менеджером необходимо уметь выполнять типы задач, которые ставятся в процессе профессиональной деятельности, а также иметь природную предрасположенность к данному виду деятельности. Рисунок 1. Парус задач менеджера Задачи можно разделить на следующие типы: 1. Ручное / кризисное управление 2. Линейный / регулярный менеджмент 3. Администрирование и контроль 4. Повышение эффективности 5. Внедрение изменений 6. Стратегическое управление 7. Бизнес девелопмент 8. Политика и влиятельность 9. Культура и отношения 10. Клиентский сервис Рассмотрим каждый тип подробнее. Ручное / кризисное управление Руководитель акцентирует свое внимание на результат. Успешный менеджер в данном типе задач, как правило, является довольно авторитарным, требующим к себе лояльности и быстрого выполнения задач. Для таких менеджеров очень важно уметь: - Брать в команду людей с мнением отличным от мнения руководителя. - Передавать часть власти отдельным членам команды. - Уметь делегировать обязанности. - Уметь выстраивать отношения с командой. - Уметь отдыхать и обеспечивать отдых коллективу. Если преобладают задачи типа ручного управления, стоит помнить про следующие моменты. Необходимо следить за организованностью и отношениями с людьми, держать связь актуальной деятельности с долгосрочными целями и стратегией. Также важно обращать внимание на состояние людей, так как подобные задачи являются стрессовыми и сложными, существуют большие риски выгорания. Линейный / регулярный менеджмент В этом типе задач руководитель держит фокус на масштабируемость. Для него весьма важна управляемость, так как в подобных типах задач упор ставится на выстраивание системности. Из этого вытекает синхронизация, как важный аспект системности, так как все участники команды должны располагать актуальной информацией и делиться ею. Эффективный менеджер данного типа должен уметь: - Публично выступать, проводить собрания. - Выстраивать отношения с коллективом. - Расширять собственный кругозор, что позволит находить новые возможности, позволит посмотреть шире на проблему. При решении задач линейного (регулярного) менеджмента, важно сохранять связь со стратегией, не забывать о скорости и уровня гибкости выстроенной системы. Так как данный тип задач представляет собой некую конвейерность, то здесь легко упустить возможность для простора творчества, что повлечет за собой отсутствие новых возможностей. Администрирование и контроль В этом типе задач руководитель обращает особое внимание на ясность и управляемость, достоверность, оценку рисков. Также особое внимание уделяется основе для принятия решений, эффективности и экономике. Такой тип эффективного менеджера должен уметь: - Не отрываться от реальности, ориентироваться на результат. - Повышать личное влияние. - Взаимодействовать с коллегами, так как тип подразумевает некоторую «душность», что может усложнять коммуникации. Если преобладают задачи типа администрирования и контроля, то нельзя терять связь с реальностью и уходить с головой в бюрократию. Важно обращать внимание на отношения. В данном типе задач довольно сложно придумывать что-то новое, поэтому важно не упустить возможности и сохранить конкурентоспособность. Повышение эффективности Руководитель уделяет особое внимание повышению КПД, повышению контроля, экспертизе по оценке, трансформации корпоративной культуры на уровне системы. Такой менеджер должен уметь: - Принимать решения. - Повышать собственное влияние. - Ориентироваться на результат и доводить задачи до его достижения. Если преобладают задачи типа повышения эффективности, менеджеру стоить помнить о качестве реализации на практике, так как часто сотрудники увлекаются процессами и не доводят задачи до результата. В данном типе задач довольно сложно учиться и можно закопаться в самом процессе, поэтому важно искать свежий взгляд, находить новые нестандартные решения, а также сохранять связь со стратегией. Внедрение изменений Главное, на что обращает внимание руководитель этого типа задач — эффект от изменений, в частности  экономический. Современному бизнесу не хватает гарантий и уверенности в эффективности изменений, поэтому менеджер уделяет этим аспектам особое внимание. Эффективный руководитель должен уметь: - Выстраивать доверительные отношения с коллективом. - Выстраивать системность, погружаться в детали. - Оценивать рентабельность нововведений. - Организовывать отдых себе и коллегам. - Вести эффективную коммуникацию, переговоры. Если преобладают задачи типа внедрения изменений, необходимо акцентировать внимание на оценке эффективности, так как не каждый руководитель оценивает рентабельность конечного результата. В таких задачах встречается множество сопротивлений, поэтому особое внимание следует уделить атмосфере в команде и состоянию людей. Важно избегать выгорания специалистов, минимизировать стресс. Необходимо оказывать качественную поддержку, так как внедрение нового подразумевает коммуникации с людьми, а также процессы не обходятся без участия руководства. Стратегическое управление Акцент ставится на информацию для принятия решений. Стратегическое видение направлено на развитие и опережение конкурентов, что позволит компании учесть только формирующие тренды. Эффективный менеджер должен уметь: - Выстраивать доверительные отношения. - Расширять кругозор и информированность. - Развивать коммуникативные качества. - Уделять внимание эстетике и «обертке». - Вести переговоры и продавать - Развивать настойчивость, последовательность, упертость. При решении стратегических задач следует обращать внимание на прикладную сторону работы, так как стратегия часто может отрываться от реальности. Важно уделять внимание взаимоотношениям, так как стратегия может вообще не учитывать человеческий фактор в компании. Необходимо учитывать реальные потребности клиентов. Бизнес девелопмент Акцент ставится на видение будущих возможностей и новые идеи. Эффективный менеджер должен уметь: - Выстраивать линейный менеджмент. - Мотивировать сотрудников. - Выстраивать личное влияние и эмпатию. Здесь следует уделить особое внимание на аргументацию, не скатываться в принятии решений до эмоций. Необходимо грамотно передавать идеи в исполнение команде, чтобы они были реализованы. Также следует уделять внимание деталям, чтобы концепция не провалилась при первых трудностях. Политика и влиятельность Часто встречается на высоких ступенях карьерной лестницы. Здесь уделяется внимание доступу к ресурсам, нетворкингу и личным связям, причастности и долгосрочным результатам. Эффективный менеджер должен уметь: - Вести переговоры. - Развивать EQ. - Проводить аналитику. - Применять знания в области бизнеса, полученные в процессе обучения. - Выстраивать системность и повышать организованность в коллективе. Важно уделять внимание менеджменту задач, так как это касается дисциплинарных аспектов и репутации. Также следует ориентироваться на конечный результат и не забывать про отдых. Культура и отношения Руководитель уделяет особое внимание интеграции (повышению эффективности работы команды), синхронизации между подразделениями, чтобы формировалась приятная рабочая атмосфера и выстроились коммуникации. Эффективный менеджер должен уметь: - Выстраивать устойчивые системы. - Применять технологии на практике. - Развивать и обучать команды. - Работать с аналитикой. Важно не терять связь со стратегией. Сопоставлять все задачи с бизнесом. Уделять особое внимание выполнению обязательств, организованности и менеджменту задач. Клиентский сервис Руководитель обращает внимание на повышение лояльности к бренду, экономический результат, повышение уровня клиентоориентированности. Эффективный менеджер должен уметь: - Применять структурный подход и системный взгляд. - Применять аналитические навыки. - Выстраивать внутрикорпоративные коммуникации. - Работать с репутацией (во многом зависит от ее текущего состояния). Необходимо учитывать человеческий фактор в процессах и при оценке результатов, а также уделять внимание оценке рентабельности принятых решений. Кросс-функциональные взаимоотношения значительно помогают наладить работу.   Какие параметры меняются В перечисленных задачах есть параметры, которые могут меняться: 1. Сроки / период 2. Фокус внимания 3. Масштаб 4. Подход к делу 5. Скорость / темп 6. Ресурс / Что применяем Задачи могут группироваться в зависимости от выбранного параметра. Ниже представлены схемы, как типы задач связаны в рамках каждого параметра. Рисунок 2. Типы задач в рамках параметра «Сроки / период» Рисунок 3. Типы задач в рамках параметра «Фокус внимания» Рисунок 4. Типы задач в рамках параметра «Масштаб» Рисунок 5. Типы задач в рамках параметра «Подход к делу» Рисунок 6. Типы задач в рамках параметра «Скорость/темп» Рисунок 7. Типы задач в рамках параметра «Ресурс/что применяем»   Применение У «Business Gym» есть интересный инструмент, который поможет определить состав работ на конкретной профессиональной позиции, — www.tsptest.ru. Тестирование бесплатное. По результатам прохождения теста формируется рейтинг типов задач, который наглядно показывает, какие задачи выполняются в вашей рабочей деятельности. Тест позволяет определить: - какие типы задач выполняет менеджер в повседневной деятельности, - какие типы задач наиболее подходят данному руководителю, - природную предрасположенность менеджера к конкретным типам задач. В результате тестирования формируется профиль, по которому можно определить на своем ли месте находится специалист и какие действия следует предпринять для дальнейшего развития.   Заключение В процессе своей деятельности руководитель выполняется множество задач разного типа. Для того, чтобы стать успешным в своей сфере необходимо четко определять тип задач, которые вы выполняете, понимать, к каким вы имеете предрасположенность, а также развивать собственные компетенции. Существуют разные модели поведения в случае, когда возникают проблемы с определенным задачами. Можно развить необходимые качества, чтобы нивелировать возникающие трудности, либо сменить сферу деятельности. В дальнейшем планирую подробнее рассказать про различные типы задач в применении к руководителям в ИТ. Если у вас есть вопросы по этой теме, пишите — обсудим! Контакты можно найти здесь. Выбирайте работу по душе и будьте успешны!

Типы задач менеджера. Какие бывают и как их выполнять, чтобы достичь успеха

Интеллектуальная система учёта электроэнергии или ИСУЭ представляет собой комплекс функционально связанных элементов и устройств, предназначенных для дистанционного сбора, анализа, передачи показаний счётчиков электроэнергии. Согласно перечню типовых отраслевых объектов критической информационной инфраструктуры, работающих в области энергетики, ИСУЭ квалифицируются как объекты КИИ. С 01.01.2024 применение средств криптографической защиты на уровнях информационно-вычислительного комплекса (ИВК) и информационно-вычислительного комплекса электроустановки (ИВКЭ) для трёхуровневой модели интеллектуальных систем учёта электрической энергии является обязательным. С Андреем Куликовым, заместителем директора по информационной безопасности ООО «Рубикон», подготовили статью с нюансами защиты ИСУЭ, опытом некоторых стран, а также обзором отечественного рынка СКЗИ: https://www.anti-malware.ru/analytics/Market_Analysis/Intelligent-electricity-metering-systems

Криптографическая защита интеллектуальных систем учета электроэнергии (ИСУЭ)

В наше время процесс ведения проекта приобрел самодостаточность в полной мере, чтобы выйти в качестве полноценной профессии на рынке труда. Под этим термином скрывается множество аспектов кропотливой работы и выстроенной методом проб и ошибок системы. Так в чем же заключается сложность данного вида деятельности, и какие проблемы могут встать перед руководителем проекта на различных этапах жизнедеятельности проекта? На эти вопросы подробно ответил руководитель проектов компании «Рубикон» Александр Наливайко в рамках восьмого межрегионального хакатона «RinHack». Мероприятие проходило в апреле 2024 года при организации Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). На встрече поднимались вопросы информационной безопасности, искусственного интеллекта, импортозамещения и больших данных, а также рассматривались вопросы касательно управления ИТ-проектами. Оглавление Почему возникают проблемы Какой подход выбрать P3.express: люди, проекты, продукты Этап 1. Запуск проекта А01. Назначить спонсора A02. Назначить менеджера проекта A03. Назначить ключевых членов команды A04. Описать проект A05. Определить ожидаемые результаты A06. Определить риски и запланировать меры реагирования A07. Провести ревью запуска проекта A08. Решить «Go/No-go» A09. Провести стартовую встречу проекта A10.Направить фокусированную коммуникацию Этап 2. Планирование цикла B01.Обновить и детализировать планы B02. Провести ежемесячное ревью B03. Решить «Go/No-Go» B04. Провести стартовую встречу цикла B05. Направить фокусированную коммуникацию Этап 3. Еженедельные действия C01. Оценить и зафиксировать прогресс C02. Реагировать на отклонения C03. Провести еженедельную встречу C04. Направить фокусированную коммуникацию Этап 4. Ежедневные действия D01. Управлять рисками, проблемами и запросами на изменения D02. Принять результаты работы Этап 5. Закрытие цикла E01 — Оценить удовлетворенность стейкхолдеров E02. Извлечь уроки и запланировать улучшения E03. Направить фокусированную коммуникацию Этап 6. Закрытие проекта F01. Передать продукт F02 — Оценить удовлетворённость стейкхолдеров F03. Сделать ревью этапа закрытия F04 — Заархивировать проектную документацию F05. Отметить окончание проекта! F06. Направить фокусированную коммуникацию Этап 7. После проекта G01. Оценить полученные выгоды G02. Сгенерировать новые идеи G03. Направить фокусированную коммуникацию Что еще почитать Заключение Почему возникают проблемы Рисунок 1. Проект прошел мимо радаров Многим знакома ситуация, когда в рамках неформальной беседы коллега обращается к вам за помощью. Не зафиксировав задачу должным образом с четкими сроками и конкретными пунктами выполнения задачи, мы откладываем проект до «лучших времен». Спустя время выясняется, что дедлайны наступили, а по факту никаких работ по задаче не было выполнено. Рисунок 2. Проект потерялся в текучке Также бывает ситуация, когда руководитель проекта получает задачу, но не может приступить к ее выполнению, так как параллельно на него сваливается еще череда других задач. Зона ответственности у менеджера может быть весьма широкой, либо ее границы сильно размыты. Большое количество задач развеивает внимание исполнителя, что приводит к тому, что проект теряется в бесконечной череде параллельных задач. В результате дедлайны могу быть сорваны, что всегда ведет к негативным последствиям. Рисунок 3. Проблемы в реализации проекта В лучшем случае менеджер включит «режим супергероя» и взвалит на себя всю работу, «туша пожары» за счет переработок и ценой получения «порции стресса». Как правило, в таком режиме специалист не сможет работать долго, и на смену продуктивности приходит профессиональное выгорание и проблемы со здоровьем. Рисунок 4. Менеджер включает «режим супергероя» Почему это происходит? Часто под «задачей» скрывается полноценный проект, что требует принципиально других сроков или бюджетов. Также может быть ситуация, что в компании не выстроена четкая система ведения проектов, либо ей не следуют должным образом. Для решения подобных проблем необходимо выбрать подходящую систему и придерживаться ее основных принципов. Какой подход выбрать Существует несколько подходов по ведению проектов. PMBOK представляет собой свод знаний по управлению проектами, в котором содержатся методики, подходы, инструменты и техники, необходимые для эффективного выполнения проекта. Выпускает PMI — Институт управления проектами. PRINCE2 представляет собой структурированный метод управления проектами, одобренный правительством Великобритании в качестве стандарта управления проектами в социальной сфере. Методология PRINCE2 включает в себя подходы к менеджменту, контролю и организации проектов. AGILE - это целая философия, которая объединяет семейство разных подходов и инструментов. Agile пропагандирует гибкий подход к созданию продукта. Одни из наиболее популярных методов: Scrum, Kanban, Бережливое производство (Lean), Экстремальное программирование (XP). Несмотря на то что Agile был придуман программистами для программистов, но эта философия отлично подошла и другим профессиям. P3.express - это упрощенная, минималистичная и практичная система управления проектами. Ее легко изучить и легко использовать. P3.express взял лучшие черты из фундаментальных и гибких методов, попытавшись преодолеть многие их недостатки. Система бесплатна и открыта, с лицензией Creative Commons. Лично мне очень понравилась система P3.express за счет своей минималистичности и универсальности. Сейчас расскажу подробнее. P3.express: люди, проекты, продукты Рисунок 5. Этапы реализации проекта по P3.express P3.express заботится о людях, которые реализуют проекты, для получения результатов. Данная система представляет собой цикличный процесс подхода к ведению проекта, состоящий из 7 этапов, включающих в себя всего 33 шага. Фреймворк достаточно гибкий и универсальный, позволяет адаптировать себя к любой сфере деятельности, исключать некоторые пункты, либо добавлять какие-то методики из других систем управления проектом. В работе используются всего 4 документа: 01. Резюме проекта 02. Карта результатов 03. Реестр последующих действий 04. Реестр «Здоровье проекта» Этап 1. Запуск проекта Рисунок 6. P3.express. Этап 1. Запуск проекта Данный этап представляет собой подготовку и состоит из 10 шагов. Подготовка необходима для того, чтобы не пропустить в работу проект, который не является рентабельным для компании, либо который команда не сможет реализовать в силу различных причин. Также на данном этапе можно спланировать план действий и заложить необходимые ресурсы на реализацию. А01. Назначить спонсора Первым шагом выбирается спонсор. Спонсором является заинтересованное лицо, достаточно уполномоченное, чтобы «продвигать» интересы проекта, выставлять необходимый приоритет на его реализацию. Важно, чтобы спонсор не занимал дополнительную роль в рабочей группе. Его задача - «обеспечение проекта необходимыми ресурсами и обеспечение группы комфортными условиями для достижения поставленной цели». Важно понимать, что спонсор заинтересован в проекте сейчас и в дальнейшей перспективе. Иногда возникают ситуации, когда руководитель компании занимает данную роль и в какой-то момент теряет интерес к проекту, самодистанцируется, что по итогу приводит к негативным последствиям. A02. Назначить менеджера проекта Уже спонсор выбирает менеджера проекта. Это основной «двигатель» проекта, который заинтересован в его успешной реализации. Он же в дальнейшем и формирует остальную команду и координирует проект. Про то, что руководитель проекта не должен в себе совмещать другие роли писал ранее в другой статье. A03. Назначить ключевых членов команды На данном этапе формируется рабочая группа, которая включает в себя: - Менеджер(ы) проекта. - Тимлид (если команда занимается разработкой). - Менеджеры проекта со стороны заказчика. - Техническая команда. Желательно, чтобы в роли менеджера проекта не выступали директора компаний, так как они выполняют множество организационных ролей, которые будут отвлекать от проекта. Команда проекта не ограничивается этими категориями участников. Например, не стоит пренебрегать такой ролью как консультант — это человек, который может не принимать непосредственное участие в проекте, но делиться своим опытом реализации аналогичных проектов. A04. Описать проект На данном шаге проводятся планерки рабочих групп, заполняется резюме проекта. Здесь важно определиться с целью проекта и выстроить ожидания по выгодам от него. Для резюме может не хватать какой-то информации. Стоит сфокусироваться на том, что есть в данный момент, а остальное добавить в документ по ходу проекта. Рисунок 7. Пример резюме проекта A05. Определить ожидаемые результаты При обсуждении ожидаемых результатов можно добавить короткие тезисы с описанием результатов. Это позволит сформировать четкое представление по каждому из них. Результаты заносятся в карту результатов, которую можно менять в процессе, добавляя новые элементы, составляя между ними связи. Карта результатов может повлиять на конечный вид резюме проекта. Рисунок 8. Пример карты результатов проекта A06. Определить риски и запланировать меры реагирования На данном этапе необходимо провести встречу ключевых участников группы и предположить, какие риски могут возникать в процессе реализации проекта. Также необходимо проработать пути их устранения. Данная информация размещается в реестре последующих действий. Разумнее продумать пути решения в случае возникновения рисков заранее, нежели решать проблемы в момент ее появления. Рисунок 9. Пример реестра последующих действий A07. Провести ревью запуска проекта Подготовительный этап подходит к концу, и следует обратиться к другому менеджеру с просьбой оценить проведенные действия. Результат заносится в реестр Здоровья проекта. В случае низкой оценки следует заложить больше времени на подготовительный этап и продумать все шаги более подробно. Также следует проанализировать ошибки, которые привели к низкой оценке и устранить их в дальнейших шагах. A08. Решить «Go/No-go» На данном этапе вся информация передается спонсору, и именно он принимает решение по запуску проекта. В случае, когда проект запланирован для внешнего заказчика, окончательно решение принимает он на основе предоставленного предложения. Важно к этому шагу отнестись серьезно, ведь не каждый проект стоит запускать в работу. Это особенно актуально, когда в компании есть выделенный отдел продаж, задача которого привлечь новых заказчиков и проекты, но не все из них могут быть ценны для организации при детальном анализе. A09. Провести стартовую встречу проекта Если принято решение запускать проект, необходимо собрать рабочую команду. Цель встречи заключается в том, чтобы все участники смогли познакомиться друг с другом, а также подробно разобрать предстоящий проект. Встречу можно проводить в неформальной обстановке, чтобы создать приятную атмосферу. A10.Направить фокусированную коммуникацию Необходимо оповестить всех участников проекта о старте. В некоторых случаях стоит сделать общую рассылку сотрудникам компании, сообщить о причинах принятия решения работать над проектом и ожидаемых выгодах от него. Целью шага является сплочение всех сотрудников вокруг единой цели. Каждый работник должен осознавать свою принадлежность к общему процессу. Описание выгод проекта способствует тому, что все, кого коснется проект, понимают зачем это делается и не противостоят внедрению изменений. Противники нового всегда находятся, но грамотный подход позволяет их минимизировать. Этап 2. Планирование цикла Рисунок 10. P3.express. Этап 2. Планирование цикла Данный этап проводится в начале каждого цикла и позволяет определить, все ли действия совершаются верно, определить ошибки для их дальнейшего устранения, а также определиться, следует ли продолжать работу над проектом. B01.Обновить и детализировать планы На данном шаге проводятся рабочие встречи, составляется план на предстоящий месяц, а также назначается ответственный за результат по каждой из задач. Высокоуровневые планы, сформированные на подготовительном этапе недостаточно детализированы, чтобы было четкое понимание по их достижению, поэтому составляются месячные планы, которые более детализированы и конкретны. P3.express не ограничивает выбор периода планирования. Цикл может быть любой удобной вам продолжительностью. Лично мне, отлично подходит месяц. B02. Провести ежемесячное ревью Рекомендуется привлечь к процессу другого проджект-менеджера, чтобы получить объективную оценку деятельности «со стороны». В случае низкой оценки необходимо вернуться назад и проработать этапы еще раз. Результаты заносятся в реестр Здоровья проекта. Поиск коллеги для обсуждения проекта может иногда озадачить. В небольших компаниях не так много менеджеров, но это не проблема. Всегда есть друзья и знакомые из других компаний. Не обязательно раскрывать всю суть проекта (соглашение о неразглашении конфиденциальной информации важно соблюдать), но даже обсуждение в обезличенном виде принесет пользу вам и вашему проекту. B03. Решить «Go/No-Go» Решение о продолжении проекта является важным шагом, так как иногда могут возникнуть ситуации, при которых проект потеряет свою актуальность по ряду причин и будет мешать реализации других более приоритетных задач. В случае принятия решения об остановке проекта, необходимо запустить процесс закрытия и перейти к проведению постпроектного цикла. B04. Провести стартовую встречу цикла Необходимо провести стартовую встречу, чтобы проинформировать участников о предстоящих задачах. B05. Направить фокусированную коммуникацию После проведения всех мероприятий необходимо разослать информацию о дальнейших действиях всем причастным, с указанием ожидаемых результатов цикла. Важно, чтобы все члены команды были заинтересованы в общем успехе и не ограничивались собственной зоной ответственности. Открытая коммуникация может быть реализована совершенно разными способами. Электронная почта, сообщения в рабочем чате или пост в блоге компании. Главное – это донести информацию до целевой аудитории. Этап 3. Еженедельные действия Рисунок 11. P3.express. Этап 3. Еженедельные действия Данный цикл обновляется каждую неделю и ориентирован на подробную оценку промежуточных результатов. Может, например, длиться неделю. C01. Оценить и зафиксировать прогресс Необходимо проводить фиксацию достигнутых результатов и проводить сравнение с поставленными целями. Важно составлять прогнозы, закрепляя их в отчетах. Следует убедиться, что формат составленного документ подходит для всех участников проекта. C02. Реагировать на отклонения В случае выявления отклонения результата от намеченных целей, необходимо произвести корректировки, чтобы вернуться к намеченному графику. В случае невозможности устранения проблемы следует согласовать со спонсором пересмотр целей. Результаты фиксируются в резюме проекта. C03. Провести еженедельную встречу На данном шаге следует проводить еженедельные встречи. Здесь обсуждаются планы на предстоящий цикл, оцениваются риски, а также выявляются работы, которые могут перетечь на следующий цикл. Объемы подобных работ не должны возрастать, поэтому задачи следует выполнять в срок. C04. Направить фокусированную коммуникацию И снова открытая коммуникация! После проведения встречи необходимо отправить участникам группы информацию о запланированных задачах и рисках, которые могут возникнуть на данном этапе, а также о методах их устранения. Целью шага является определение общей цели и устранения разногласий между задачами или группами участников. Этап 4. Ежедневные действия Рисунок 12. P3.express. Этап 4. Ежедневные действия Данный цикл совершается ежедневно. D01. Управлять рисками, проблемами и запросами на изменения Главной задачей является выявление рисков и фиксации их в реестре последующих действий. Для каждого риска назначается ответственное лицо, которое будет планировать меры по устранению или недопущению подобных ситуаций. Важно поддерживать постоянную коммуникацию со всеми участниками проекта. Если требуется помощь, можно собрать рабочую группу для обсуждения. Также к данным вопросам можно привлекать спонсора. Стоит отметить, что риск – это не всегда плохо. Могут быть как положительные риски, так и отрицательные. Положительные (позитивные риски) – это риски, влекущие за собой возможность улучшить продукт, сократить сроки работ, снизить их стоимость, а также повысить качество. Позитивные риски могут заключаться в случайных событиях. Например, стоимость или длительность работ получилась меньше ожидаемой. Отрицательные (негативные риски) – это риски, которые могут привести к негативным последствиям. Например, изменить в худшую сторону результаты работ, увеличить сроки реализации или стоимость. D02. Принять результаты работы На данном шаге предусматривается приемка результатов задач. Работы выполняются регулярно, поэтому необходимо своевременно их закрывать. Ключевые задачи согласовываются со спонсором и заказчиком. Незакрытые задачи могут накапливаться, формируя предпосылки для новых рисков и отклонений от намеченных целей. Следует своевременно закрывать выполненные задачи, а после этого переходить к новым. Этап 5. Закрытие цикла Рисунок 13. P3.express. Этап 5. Закрытие цикла Данный цикл совершается в конце каждого месяца, чтобы подвести итоги и подготовиться к предстоящему этапу. E01. Оценить удовлетворенность стейкхолдеров Здесь проводится опрос всех участников группы на предмет удовлетворенности проделанной работы. Его результаты фиксируются в реестре «Здоровья проекта». Удовлетворенность спонсора и заказчика как правило все оценивают, но важно учесть оценку и исполнителей, так как их настроение напрямую влияет на результаты реализации проекта. E02. Извлечь уроки и запланировать улучшения После опроса проводится встреча рабочей группы, чтобы применить знания, полученные в результате анализа возникших ошибок, а также назначить ответственных для запланированных задач. Все результаты фиксируются в «Реестре последующих действий». Главной целью этапа является планирование улучшений на основе полученных данных. Планирование необходимо проводить коллективно, чтобы выработать наиболее эффективную стратегию работы. E03. Направить фокусированную коммуникацию Не забываем про открытую коммуникацию. Рассылаем информацию всем участникам о достигнутых результатах, целях проекта и благодарности за проделанную работу. Это обратит внимание на общем результате, отвлечь от собственных задач. Данный этап должен сплотить коллектив вокруг общей задачи. Этап 6. Закрытие проекта Рисунок 14. P3.express. Этап 6. Закрытие проекта Данный этап совершается при завершении работы над проектом или, когда принято решение по его отмене. F01. Передать продукт При завершении проекта необходимо передать его Заказчику. Для этого нужно определить конкретное лицо или группу лиц, которые его принимают. Принимающие лица должны быть представителями пользователей системы. Иначе может сложиться неприятная ситуация, когда результат (например, информационная система) будет принята одним подразделением, а работать будет с ним другое. Так даже самый топовый продукт может потерять свою ценность. Если проект закрывается на условиях проведения дополнительных задач после этого, то проект можно передать в отдел поддержки со стороны Исполнителя с соответствующими задачами. F02. Оценить удовлетворённость стейкхолдеров Далее отправляется опросник на предмет удовлетворенности проектом всем участникам команды. Здесь важно выявить мнение о проекте в целом, а не по отдельному этапу. Сейчас главное получить информацию для дальнейшего анализа, а не выполнение каких-либо активных действий на основании нее. F03. Сделать ревью этапа закрытия Необходимо попросить стороннюю оценку со стороны другого менеджера проекта. Это позволит объективно проанализировать качество проделанной работы. Все результаты фиксируются в реестре «Здоровья проекта». Низкие оценки позволят пересмотреть подход к некоторым процессам и оптимизировать стратегию для будущих работ. Целью этапа является выявление, готов ли на самом деле проект к сдаче, а также корректировка стратегии реализации проектов с последующим улучшением качества. F04. Заархивировать проектную документацию Далее необходимо все документы проекта поместить в архив. Доступ к нему должны иметь все авторизованные пользователи, чтобы воспользоваться результатами работы, а не придумывать те или иные процессы заново. Данный шаг позволяет оптимизировать будущие процессы, а также сформировать базу знаний. F05. Отметить окончание проекта! Завершенный проект следует отметить. Выполнение одного проекта за другим повлечет за собой выгорание команды. Причем, не обязательно отмечать это праздником или корпоративом. У разных людей разные потребности: кому-то важно хорошенько оторваться после интенсивной работы, а кому-то наоборот — хочется провести дополнительные выходные с семьей. На мой взгляд, стоит с уважением относиться к предпочтениям команды. F06. Направить фокусированную коммуникацию И снова открытая коммуникация. В заключение всем сотрудникам компании отправляется сообщение о закрытии проекта. Следует поблагодарить участников команды, а также проинформировать всех сотрудников о достигнутых результатах, показывая на личном примере, каких целей компания может достигнуть. Этап 7. После проекта Рисунок 15. P3.express. Этап 7. После проекта Данный этап может выполняться уже гораздо позже после завершения проекта. Например, через месяц или больше. Возможно возвращаться к нему раз в полгода. Здесь необходимо выявить выгоды от реализации проекта, а также проработать стратегию на увеличение ее в будущем. Ответственный за это – спонсор проекта, работа руководителя проекта закончилась на прошлом этапе. G01. Оценить полученные выгоды Спонсор, или другое уполномоченное лицо, должен посчитать как запланированные выгоды, так и неожиданные выгоды, отметить негативные последствия. Данный этап позволяет понять, насколько реалистичные цели ставятся перед участниками команды, а также найти пути по увеличению выгод (например, прибыли компании). Последствия стоит оценивать, так как они не всегда очевидны. Например, проект по автоматизации со всех сторон положительный: повышение доходов и сокращение расходов компании, увеличение скорости и эффективности работы сотрудников. Однако, есть и обратная сторона – возможное сокращение рабочих мест. Этот вопрос потребует дополнительной проработки со стороны кадровой службы. G02. Сгенерировать новые идеи После оценки спонсор выявляет пути для получения новых выгод, что может дать новые идеи для будущих проектов. Можно сформировать небольшие задачи для отдельных групп, либо полноценные изменения, которые, в свою очередь, могут перерасти в полноценные проекты. G03. Направить фокусированную коммуникацию Результаты необходимо отправить участникам и всем причастным лицам. Лучше отправлять сообщение всему коллективу, чтобы поделиться деталями проекта и вытекающими результатами. Так же это может помочь избежать таких нелепых ситуаций, что кто-то из команды еще продолжает работать над проектом. Что еще почитать Когда я готовился к сертификации по P3.express, собрал для себя выдержки из курса Валерии и Дмитрия Ильенковых из Project Management Club. Подробней можно познакомиться в моей прошлой статье. От создателей P3.express также есть следующие продукты, которые стоят вашего внимания. NUPP – универсальные проектные принципы Набор почти универсальных проектных принципов, которым лучше следовать во всех проектах, независимо от используемых методологий и подходов, для достижения максимального если мы хотим добиться успеха. Совместим со всеми основными методами, системами, подходами и фреймворками, такими как PRINCE2, PMBOK Guide, P3.express, PM, DSDM, XP и Scrum. https://nupp.guide micro.P3.express для управления микропроектами Разновидность P3.express, адаптированная для микропроектов с командой от 1 до 7 человек, которые могут запускаться в различных средах: от мега-организаций до микро-организаций. По нему, кстати, уже даже запустили обучающий курс, кому такой формат ознакомления подходит больше. https://micro.p3.express P5.express для управления портфелями проектов Минималистичная система управления портфелем проектов от создателей P3.express, которая поможет систематизировать и упростить работу над целым портфелем проектов в любой организации. Пока это драфт, система находится в разработке. https://p5.express Заключение Таким образом, система P3.express является одной из наиболее гибких и универсальных инструментов для подхода к ведению проектов. Здесь вы можете интегрировать дополнительные инструменты из других систем, или убирать лишние этапы в зависимости от специфики деятельности компании или самого проекта. По своему опыту могу сказать, что она применима в различных отраслях: информационная безопасность, ИТ-интеграция, разработка, маркетинг и даже строительство. Последнее, конечно, применял не на реальном проекте, а на тренажере (не моя профессиональная отрасль). При ведении проекта необходим системный подход. Это позволяет своевременно выявлять проблемы, решая их часто до появления, просчитывать риски, а также оптимизировать свои процессы в будущем, тем самым вкладывая меньше ресурсов, а значит, зарабатывая больше. Системный подход к ведению проекта позволит вам не просто вырасти профессионально, но и выстроить базу знаний, которая позволит новым сотрудникам быстрее набирать опыт и выходить на необходимый уровень. Применяя подходы проектного управления (не обязательно только P3.express) в своей компании, вы делаете грамотную инвестицию. Важно понять специфику ваших проектов, подобрать необходимые инструменты и осознанно их применить на практике, пускай даже если их придется адаптировать. И тогда ваш наверняка будет ждать успех. Желаю вам удачных и интересных проектов!

Управление ИТ-проектами. Как P3.express помогает решать большие задачи

30 мая в городе Ростове-на-Дону организовывал для ООО «Рубикон» проведение уже второго Межрегионального круглого стола по информационной безопасности. Традиционно партнерами мероприятия стали ООО «Код Безопасности» и АО «Аксофт», площадку для проведения предоставил новый партнер мероприятия – РГЭУ (РИНХ). На мероприятии, помимо партнеров, были представители ФСТЭК России по Южному и Северо-Кавказскому федеральным округам, Министерства цифрового развития, информационных технологий и связи Ростовской области, Управления Роскомнадзора по Ростовской области, представители бюджетных и коммерческих организаций, заинтересованные вопросом. Формат мероприятия в этом году был как офлайн, так и онлайн. Это позволило собрать участников их разных регионов страны, помимо Ростовской области: Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Амурская, Вологодская, Иркутская, Запорожская, Липецкая, Тульская, Тюменская, Челябинская области, Краснодарский, Пермский, Хабаровский, Приморский края, Республика Ингушетия, Республика Татарстан, Чеченская республика, ЛНР. Также онлайн нас слушали из Республики Беларусь. Всего в круглом столе приняли участие более 100 человек! Такое совместное мероприятие с регуляторами и представителями совершенно различных сфер деятельности двигает сферу вперед. Благодарю всех участников команды мероприятия. Это было здорово! С нетерпением жду мероприятие в следующем году. Подробнее можно познакомиться с фото и видео материалами здесь.

Итоги Межрегионального круглого стола по информационной безопасности 2024

С Наступающим 2024 годом!

С кейсом создания системы обеспечения информационной безопасности в сфере электроэнергетики, который реализовали с нашим партнером - ООО «Рубикон». Александр Наливайко дал интервью Центру подготовки руководителей и команд цифровой трансформации при Президентской академия РАНХиГС. Рассказал с примерами о том, как создается система обеспечения информационной безопасности в сфере электроэнергетики, каковы этапы разработки таких систем и требования к ним. Подробнее по ссылке: https://cdto.ranepa.ru/sum-of-tech/materials/171

Интервью Центру подготовки руководителей и команд цифровой трансформации

Инфоком – ежегодное мероприятие, проходящее на базе Северо-Кавказского филиала ордена Трудового Красного Знамени федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Московский технический университет связи и информатики». Как правило, на конференции затрагиваются различные вопросы из сферы информационных технологий. В этом году отдельно была выделена тема информационной безопасности, в которой мы и приняли участие. Александр Наливайко представил нашего партнера - ООО «Рубикон». Именно с его командой был реализован проект, о котором рассказали в выступлении. Александр рассказал об опыте создания систем обеспечения информационной безопасности (СОИБ) значимых объектов критической информационной инфраструктуры на примере электроэнергетической отрасли. Начиная от определения категории значимости объектов КИИ до формирования самой системы обеспечения информационной безопасности. Примечательно, что полный текст выступления в виде статьи вошел в сборник ВУЗа, который публикуется после каждого мероприятия. Если хотите подробнее познакомиться с темой и проектом, начинайте читать с 295 страницы сборника. Подробнее о мероприятии по ссылке: https://rcngroup.ru/blog/xvi-vserossijskaja-nauchno-prakticheskaja-konferencija-infokom-2023/

Инфоком 2023. Всероссийская научно-практическая конференция.

Нет, тут речь не о «незаменимости» отдельного сотрудника. Скорее мне хочется сказать о том, что выделенный менеджер проектов – это связующие звено между участниками, в том числе заказчиком проекта. Это подтверждается большим количеством методологий, которые разрабатывали эксперты в области управления проектами. Задачи руководителя проекта Конечно, набор задач обусловлен самим проектом, его направлением. Также существует ряд методик, которые описывают задачи менеджера. Но общий срез (хоть для стройки, хоть для разработки) выглядит так: - формирование команды проекта; - выстраивание стратегии реализации; - взаимодействие с участниками проекта, в том числе с заказчиком; - выстраивание взаимоотношений в команде; - решение управленческих задач; - администрирование и контроль процессов, результата. Кто-то скажет, что эти задачи может выполнить и начальник какого-то отдела и будут отчасти правы. Но представляете какой ресурс человек затрачивает на совмещение своих должностных обязанностей и управление выделенным проектом? Выделенный менеджер проектов будет думать о вашем проекте как о своем, соберет компетентную и соответствующую задачам проекта команду, организует ее работу. Благодаря этому ресурсы руководителя организации и руководителей подразделений будут использоваться более эффективно. Кому вообще нужен менеджер проектов Практика показывает, что крупные компании в большей степени используют возможность привлечения выделенного сотрудника как руководителя проектов. Зачастую это обусловлено финансовыми возможностями компании. Среди малых компаний такая тенденция тоже присутствует. Причем не обязательно иметь проектный офис, можно выделять руководителем проекта одного из сотрудников при условии, что на время реализации проекта его операционку ведет другой. Так же есть практика привлекать менеджера со стороны. Последний способ может использоваться как на постоянной основе, так и временно для формирования в компании необходимой культуры управления проектами и последующего формирования проектного офиса. В моей практике заказчиками были: - федеральные сети магазинов; - региональные компании; - местные предприятия; - муниципальные и государственные учреждения. И для всех важным было – получить качественные результат, завершить проект в сроки. Тем не менее, компания должна понимать для чего именно нужен менеджер проекта. И если ответ на этот вопрос – для расширения, предоставления новых товаров/услуг на рынок и отладки уже имеющихся бизнес-процессов, то тогда такое решение скорее всего подходит компании. Заключение Менеджер проекта, а точнее выделение такого ответственного позволит реализовать проект с имеющимися ресурсами и наименьшими усилиями. Человек, который думает именно о проекте и не распыляется на операционные задачи даст качественный результат.

Выделенный руководитель проекта – залог успешной реализации

Как и многие руководители, давно искал подходящий мне стандарт управления проектами. Хотелось бы, чтобы этот стандарт был универсальным, максимально простым и удобным в использовании. P3.express стал откровением. Оптимальный фреймворк, который описывает проект от запуска до завершения, полностью. Минимум документов, но максимум результата. P3.express воплощает в себе «священный» принцип Парето — 20% усилий, которые дают 80% результата. Классические стандарты PRINCE2, PMBOK, XP, DSDM и Scrum легли в основу P3.express. P3 = People (люди), Projects (проекты), Products (продукты). Таков смысл P3.express. Считаю это принципиальным: заботиться о людях, которые реализуют проекты, для получения результатов. Получив статус «P3.express Practioner», я строю свою работу именно на этом фреймворке. Информация о нем распространяется по лицензии CC BY 4.0, поэтому материалы можно найти, в том числе, и в свободном доступе: Онлайн-курс Сайт P3.express Сайт о NUPP Кодекс профессиональной этики Cимулятор проекта — рекомендую пройти перед сертификацией. Требуется 4-5 часов, но оно того стоит: в нем много полезных нюансов и практических примеров. В процессе обучения сделал для себя несколько плакатов, чтобы держать перед глазами: https://disk.yandex.ru/d/WHZRynirZSBRcQ Шаблон Trello Шаблон Kaiten Помогу вам внедрить в работу вашей организации P3.express. Он максимально упростит вам управление проектами при минимальной документации.

P3.express — фреймворк для управления любым проектом

Если спросить руководителей, как они измеряют продуктивность себя и своей команды, многие назовут KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. На мой взгляд, более глубокую информацию о процессах даёт анализ POF (Person—Organization Fit) — соответствие личности организации. На это понятие меня навела Арина Егорова, основатель Careerspace — сервиса персональных рекомендаций вакансий. Подсознательно я уже догадывался о существовании подобного анализа, но воспринимал его абстрактно как атмосферу в организации. Оказалось, это чёткая структура, которая представлена последовательностью: Person—Job Fit → Person—Supervisor Fit → Person—Group Fit → Person—Organization Fit → Person–Environment Fit. Эти шаги показывают процесс «вхождения человека в организацию» и способ его поведения в ней. Во внимание принимаются ценности, цели, мотивация, опыт, знания и т.д. Больше интересных материалов по теме размещено на сайте Высшей Школы Экономики. Любопытные примеры про соответствие личностных ценностей корпоративной культуре я услышал на вебинаре Алексея Гуреева о Hogan Assessment, сооснователя Центр практического развития лидеров Business Gym. Например, для Apple важна склонность сотрудника к эстетике, а для компаний вроде Google или Microsoft — научный склад ума. Для оценки потенциала сотрудника используются тесты Hogan и BASE!PRO. Они основываются на знании сильных и слабых сторон, навыков решения проблемных ситуаций, ценностей, стиля работы и коммуникативных способностей. Сам периодически прибегаю к такому тесту, чтобы сверить свой внутренний компас, обсудить изменения с сертифицированным коучем. Ещё один полезный инструмент, который я рекомендую использовать — TSP-тест Business Gym. Показывает, насколько умения и природный потенциал совпадают с поставленными перед тобой управленческими задачами. Это история про уровень Person—Job Fit. TSP-тест я применял несколько раз, и он хорошо фокусирует внимание, причем не важно, насколько давно ты работаешь. Распределение по типам менеджерских задач, заложенное в основу теста, позволяет легко разложить задачи и посмотреть парус. Бесплатно TSP-тест доступен на сайте Business Gym. Недавно мы использовали его с клиентом, которому я помогаю осваиваться на новом месте. Полезно и очень продуктивно!

В оценке персонала не стоит ориентироваться только на KPI

Впервые познакомился с фреймворком ITIL в начале своего пути построения архитектур информационным систем. Библиотека ITIL (от англ. IT Infrastructure Library) — набор знаний, описывающих лучшие практики в части инфраструктуры информационных технологий. Практики включают в себя планирование, моделирование, внедрения и эксплуатацию. Причем, заканчивая этап внедрения, мы снова возвращаемся к новому этапу планирования. Процесс изменения и улучшения системы непрерывен и постоянен. Через год, а тем более два, это уже совсем другая система, и это нормально. Я воспринимаю ITIL как библиотеку практик по предоставлению качественных услуг и процессов их поддержки. Так же ITIL очень пригодилась мне для понимания процедуры построения системы поддержки пользователей (Service Desk). Привлекает то, что этот стандарт рассматривает управление услугами как системный совокупный процесс и основывается на продвижении актуальных знаний и опыта в выбранной области. Современная версия ITIL может применяться в любых сферах, не только в ИТ. ITIL был изобретен в 80-х годах прошлого века как способ улучшения качества ИТ-услуг в Великобритании. Задачей занималось центральное агентство по компьютерам и телекоммуникациям. Ведомство должно было разработать эффективный и финансово жизнеспособный способ использования ИТ-ресурсов, а получился всемирно известный бренд. В 2019 году была выпущена ITIL V4, она считается новейшей. Согласно описанию, в текущей версии проработано согласование с DevOps, Agile и Lean методами работы.

ITIL и непрерывное развитие ИТ сиcтем